惯例因其固有的方式已深植于人们的心目中，所以常常是不易觉察的。打破惯例，需要企业经营者跳出行业常规之外，发现常规之中的不利之处，这当然会释放出极大的诱导价值。而要打破常规，则需要企业经营者有冷静清醒的头脑，甚至会借助于“外脑”来帮助，以便使新的做法产生新的需求，并创造出突破性的成就。
今天，许多小公司都在追求增长，但它们应该怎样来追求增长呢？管理人员通常会首先借助于扩展生产线，区域扩张或是购并。在合适的环境下，每种方法都有道理。但我们认为，打破行业固有惯例的创新是最有力的增长方式。
事实上，打破惯例为追求增长提供了一条组织原则。有一家大型金融服务公司的董事长，让其心存疑虑的管理班子指出本公司加之于其顾客身上的所有惯例并作出评价，这一举动是具有远见卓识的。
为了使自己的员工把精力集中在打破惯例上，公司一开始就应当让他们去体验当顾客的经历，关键是为了培养员工对顾客所经历的各种惯例的深刻的甚至是明察秋毫的感觉。比如惠而浦(Whirlpool)公司，作为一家产值80亿美元的家用电器制造商，就将某一特定个人所承受的惯例作为其所有顾客承受惯例的代表来处理。
惠而浦公司新的品牌战略的基础是用户潜在的不满。惠而浦公司通过调查发现，美国妇女的工作时间与男人一样多，但却分担了几乎全部的家务。为照顾干家务的妇女，惠而浦公司的产品尽可能从为妇女着想的角度出发，打破了原有的产品设计。例如，饭后要花那么长时间来做清洁，传统的炉顶的设计显然不适应承担使炉子保持清洁责任的人，而惠而浦公司的“清洁顶部”牌火炉的顶部则是完全平坦的，消除了旧设计的所有可能积聚油脂的地方。洗碗机过去一直都是震耳欲聋的，但现在有了惠而浦公司的“安静的伙伴”牌洗碗机，就可以一边在厨房的电脑上工作，一边看着洗碗机转动。
同样，意大利康塔迪纳公司打破惯例的系列措施也具有典型的意义。作为雀巢公司下属的一个部门，意大利面食生产商康塔迪纳公司，通过打破强加给面食顾客的惯例而取得了高速增长的业绩。康塔迪纳的新鲜面食产品在各大超级市场销售，其产品几分钟之内就能在沸水中煮好，而且产品品种丰富，包括饺子和面条。
在康塔迪纳进行创新之前，那些有食用面食需求的顾客面对着一项抉择和各种惯例。抉择是在家里食用意大利面食还是在餐馆里食用意大利面食。在家里食用会便宜一些，但需要有人将面食煮熟；在餐馆食用花样会更多，当然也更省事，但是贵多了。
意大利面食的惯例始于作出呆在家自己动手的决定之后。自制的意大利面食不贵而且新鲜，但是从头开始制作意大利面食既费时间也很麻烦。尝试打破这一惯例的第一个产品是脱水的意大利面食，脱水的意大利面食比自制的意大利面食要贵而且也不如后者新鲜，但是它做起来更容易，也更快。
意大利面食惯例的下一步是出现了冷冻的意大利面食。冷冻的意大利面食常常放在可用微波炉加热的容器中，比脱水的意大利面食更易于加工，而且几乎食后不需要做清洁工作。但是冷冻的意大利面食比自制的或脱水的意大利面食更贵，而且味道通常更差。
20世纪80年代中期，康塔迪纳通过引入新鲜的意大利面食产品，从而在意大利面食的惯例中创出了自己的特色。康塔迪纳的新鲜意大利面食比脱水意大利面食价格贵一倍，而且包装较小，不能同时供多人食用。因此对于每人每餐来说，它要比脱水的意大利面食贵5倍。那么为什么人们要买康塔迪纳的面食呢？对消费者的调查为我们提供了一些有趣的见解。很自然，消费者喜欢它的新鲜且易于加工。更令人惊奇的是，消费者宁愿选择康塔迪纳的产品而不是餐馆里的。在康塔迪纳的新鲜意大利面食问世以前，许多消费者表示他们将永远不会在家里吃面条或饺子，因为这些食物的制作实在太麻烦。
打破意大利面食的惯例，不仅使人们在家准备可口的面食变得十分轻松，同时也解决了在家里吃饭还是到餐馆吃饭的老问题。从这一意义上说，康塔迪纳做得很好，消费者既得到了餐馆才有的好口味、多品种和新鲜的面食，又可节省不少钱。
通常，当某一强加于消费者群体的惯例被打破时，传统的抉择将会消失，随之业务本身也发生根本性的变化。这通常意味着从竞争者中脱颖而出。由于打破惯例者通常与高成本、高定价的公司进行竞争，所以它们往往能很快发展并在新的竞争中占有很大的市场份额。以康塔迪纳为例，到20世纪90年代时，它已经以两位数的高增长率成为新鲜意大利面食与调味品行业的领袖了，其销售额也达到了数亿美元。
在考虑公司增长问题时，打破惯例能成为制定整套计划的一个强有力的组织原则。从我们观察的各种打破惯例的成功经验可以看出，公司的各种惯例就在那里，寻找并打破这些惯例以获得快速增长和提高盈利能力的机会也在那里，等着我们去发现利用。但主管人员必须深入消费者，亲自去寻找这些机会，这不是一项可以由市场调查部门代理的工作，管理者必须问一问自己：为什么消费者这样做。
许多企业的经验表明，毫不迟疑地打破惯例能成为企业持续成长的源泉。事实上，任何行业的企业都可按以下思路寻找打破惯例的机会。
1．关注消费者实际使用产品和服务的方式
在所有行业中，人们都会表现出补偿性的行为，即如果客户只做公司希望他们做的事，那么将不能真正得到自己所想要的东西。于是客户就发明了他们自己的使用产品和服务的方式加以补偿。在每一个产品领域中，消费者都能采取几十种补偿性做法。这些做法都可能具有重要的打破惯例的潜力。
在股票经纪商行业，人们都知道顾客会一而再，再而三地打电话确认交易是否按照他们要求的价格进行。查尔斯·施瓦布公司对顾客们的这种行为予以高度重视，并且认识到如果有能力在收到顾客指令后立即给他们确认，这将免去第二次、第三次的电话，由此减少了顾客的许多麻烦，并使查尔斯·施瓦布公司较之其他交易商占有显著优势。
企业生产的产品，可能会被用户开发出的新功能，企业如能抓住用户使用产品的实际情形，往往会发现新的商机。
2．找出顾客潜在的不满
大多数公司都向其顾客询问对现存产品和服务的不满之处。这种调查一般会带来有益的改进，但真正重大的突破通常来自于找出顾客更深层次的不满。这些不满可以叫做潜在的不满，因为消费者往往不能明确指出他们对产品和服务感到不悦之处。例如，克莱斯勒对微型货车的开发正是找出了对客货两用车和大型运货车的潜在不满之处。客货两用车装得不多，而且难以装卸；大型运货车更有用，但开起来没意思。微型货车正是通过去掉了客货两用车的盒型设计而打破了惯例。福特汽车公司和通用汽车公司都调查过消费者对客货两用车的看法，他们发现这种车的某些特点能满足多种需要，如两边开的车门、电子后窗、第三个座位等，但他们没有探寻客货两用车（建立在轿车的底盘之上）和大型运货车（建立在卡车的底盘之上）之间的“空白空间”，微型货车（建立在轿车底盘之上的货车）正是那种位于消费者的潜在不满处的空白空间中的东西。
3．找到不同寻常的分母
长期以来，企业倾向于提供能够满足大多数消费者所需要的产品和服务。但惯例通常潜伏在这种“普通分母”方式之中。例如，美国的查尔斯·施瓦布公司把对高额股票交易者的服务和对普通投资者的服务区分开来，后者的需要更简单些。各方都得到不同的服务，支付不同的费用。
一些公司不愿放弃在所有消费者间均摊成本的做法，因为它们认为放弃这种方式将会削弱其高交易额账户的盈利能力。不过，最近的经验显示，如果管理人员不把应当分出的企业分出去的话，一个新的或现存的竞争者就会为他们这样做。承认这一事实所带来的就是毫不迟疑地寻找打破新的惯例的机会。
4．关注异常情况
异常情况通常都是打破惯例的丰富源泉。一个地区性销售办事处的业绩显著优于其他地区却又找不到明显的原因；规模上似乎居于劣势的工厂仍然取得了较低的制造成本；尽管有的厂商产品设计陈旧，但仍然表现出较低的成本和良好的质量。这些异常现象都值得作为潜在的打破惯的机会加以研究。
就查尔斯·施瓦布公司的情况而言，设立当地办事处的想法源于一个意外事件。当时，查尔斯·施瓦布的叔叔希望找一个企业来经营。于是，查尔斯·施瓦布决定在加利福尼亚州的萨克拉门托开一个办事处，以便让叔叔有事可做。那时人们认为办事处对于打折经纪商而言是不必要的，而且经营成本过高。
结果是，查尔斯·施瓦布发现萨克拉门托的业绩要比那些没有设办事处的城市好得多，并且找不到明显的原因。在仔细研究这一异常情况之后，查尔斯·施瓦布发现，即使是对一个主要是通过电话同顾客打交道的企业，零售点分布广泛也有很多好处。当地办事处可提供丰富的顾客资源，可引来新的顾客。这些新顾客对那些只是在电视上听到过名字的交易商心存疑虑，而办事处则可以使他们感到放心。办事处提供了一种可靠的感觉以及和顾客可进行交易的场所。查尔斯·施瓦布发现，即使是到了高技术时代，顾客们仍然偏向于要求街上有一个办事处或至少城里有一个。对这一异常情况的全面研究，使得查尔斯·施瓦布公司建立起一个庞大的零售网。
5．寻找行业价值链上的经济点
在很多行业中，公司按照给消费者更多回报的方式来改革自己对价值链的管理。当查尔斯·施瓦布公司进入共同基金行业时，它的第一个想法是创立自己的基金家族。但对产业价值链的仔细分析却显示出有一个更好的机会，因为只有有限的几家最大的公司能够达到足够的规模经济来有效地分摊其成本，而这些成本又失去了直接同顾客个人接触的能力。查尔斯·施瓦布公司的策略是要成为一个介于大公司顾客与大量中小规模的共同基金公司之间的中介机构。通过“单一来源”业务，该公司服务于基金公司需要，同时又将自己置于基金公司和顾客之间。查尔斯·施瓦布公司同顾客的这种直接联系，为它在其他金融服务领域内（比如保险）的发展打下了基础。
6．寻找打破行业内惯例的相似方法
有一些打破惯例的最佳想法可能已经存在——只是存在于另外一些行业中。电器城的卡马克斯就借用了许多其他零售业的做法。比如它对旧车提供延长维修期的做法就来自大型家电零售业。为了使存货周转起来并保持有新的选择品，卡马克斯又仿效了软商品零售业的惯用做法，即对过期商品自动打折。卡马克斯提供固定销售佣金和采用低压力销售策略的做法，在很多别的行业中也能见到。电器城在电器零售业的竞争者之一——“最佳购物”公司，就使用这一办法来营造卡马克斯所追求的低经营费用、自我服务型购物环境。