“1-8 -0”这三个数字分别代表了日产公司首项振兴措施实施后需要实现的三个目标：截至2004财年，全球销售量增加到100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。该计划旨在实现日产的持续性的盈利增长。日产用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。

　　“180计划”是戈恩继推出“日产振兴方案”之后的又一振兴大手笔，这项方案于2002年4月出台，计划在2004年完成。这一计划提出之后，不仅外界质疑，公司内部也有些胆战心惊。“180计划”的出台是戈恩全面振兴日产的“第二战役”，戈恩借助这一计划将日产推向了更高峰。

　　在“180计划”的四大支柱中，摆在第一位的是增加销售额，这一计划的具体方案是：在日本本土的市场销售30万辆；在美国市场销售30万辆；在欧洲市场销售10万辆；其他海外市场一共销售30万辆。为达此目的，日产决定通过强化品牌实力的手段促销产品。

　　第二是降低成本。“180计划”等于向日产公司的企业管理发出最后通牒：3年之内，必须把成本降低15%。具体方案是协助供货商降低成本。为了争取供货商们的支持，日产以愿意支持日产振兴的零配件供货商与日产共存共荣为条件，苦口婆心地说服供货商。负责这项计划的小枝先生无可奈何地说道：“为了超越竞争对手，我们不得不这么做。”

　　接下来就是速度。不管是开发新车还是削减成本，速度都相当重要。哪怕只比对手快一天，甚至几个小时，都有可能抢占先机。抢占先机抢占就是市场主动权。

　　最后的一条就是利用好与雷诺的结盟合作关系，加快发展日产品牌下的各系列产品。雷诺的总裁施魏策尔曾经坦言，他相信雷诺与日产能够各自维持独立品牌和经营的自主性，并结合两家公司的最大优势，创造最大的利益。两家公司结盟以后，雷诺按照达成的结盟协议，进一步提高了对日产的持股比例，达到44. 4%；日产也在2002年5月对雷诺的持股增加到15%。在“日产180计划”实施期间，雷诺与日产共同集中优势兵力出击墨西哥、南美、北非三大区域市场，寻找新的营销渠道。