长江后浪推前浪，一浪更比一浪高。市场营销也是这样。

　　营销喜欢后来居上，因为这样才更有劲。可是，想后来居上并非一定就会居上。特别是当竞争对手抢占了有利的市场领先地位、并且这种地位非常牢固时，后来者居上的难度就更大了。

　　一般来说，后来居上的营销所采取的成功策略主要有：

　　寻找消费者心理缺口

　　我们常说要满足消费者需求，可见，满足消费者的消费需求就是市场营销的一个方向标。

　　营销要后来居上，可以从竞争对手是否已经满足了消费者需求、消费者心里还需要哪些需求着手，寻找缺口。一旦找到这种缺口，就为自己后来居上打下了良好基础。

　　这方面比较典型的例子是，雅芳公司的营销案例。

　　雅芳公司的产品进入市场时，由于竞争对手已经抢占了有利地形——各大百货公司销售柜台，从而只能采取挨家挨户上门推销化妆品的办法。谁知这样一来，反而取得了比在百货公司摆柜台更高的销售额，塑造了一个令人尊敬的品牌企业，铺开了一条新的销售通路——直销。

　　寻找消费者的心理缺口，一种情形是被动的，另一种情形则是主动的。

　　被动的情形就如上面所提到的雅芳公司的化妆品直销方式，它是在正常的销售渠道被堵住后，一不小心踏出来的。主动的情形则有很多。

　　例如，目前销售各种保险一般都是业务员到消费者门上登门拜访。可这样做，消费者往往感到不可靠、甚至不可信。

　　有鉴于此，为什么就不能反其道而行之，在保险公司内开设一家保险超市、等客上门呢？这样不就可以完全消除消费者的疑虑了吗！

　　寻找地理缺口

　　任何市场营销都是有地理区别的，哪怕是网上直销，也总得有个远近亲疏。后来居上的营销，就可以从这个方面入手找到市场缝隙，从而打开缺口。

　　这种地理缺口主要表现为竞争对手还没有到达、没有注意或比较薄弱的地域市场。

　　这方面比较典型的例子是，非常可乐饮料的营销案例。

　　在可口可乐、百事可乐已经占领我国饮料市场半壁江山的情形下，国产饮料非常可乐投入市场时就只能走这样一条道路。

　　因为可口可乐、百事可乐的市场一般都集中在大中城市，小城市和农村市场则兼顾不到。有鉴于此，非常可乐就首先把进攻目标瞄准小城市和农村市场。

　　这样做的好处是，一方面，这是可口可乐、百事可乐的薄弱之处；另一方面，可以避开和他们的正面交锋，为自己赢得竞争优势。

　　寻找销售渠道缺口

　　销售渠道有千条万条，但一般来说，传统市场渠道都已经被其他竞争对手占领了。

　　营销要后来居上，就要尽量避免和竞争对手去抢传统渠道。最高明的办法是，寻找他们的薄弱之处以及尚未开发的新渠道，从而达到避实击虚的目的。

　　这方面比较典型的例子是，台湾牛津食品公司罐头食品的营销案例。

　　牛津食品罐头上市时，企业决策层认为，竞争对手通常把罐头食品放在食品店和杂货店销售，可是渔民出海作业很大程度上要依赖于天气变化，所以往往无法定时往返，对食品的需求量大。

　　在渔港周围有许多五金店，他们的最大顾客群体就是渔民。如果把罐头食品放在五金店销售，就可以在渔民购买五金工具时，很方便地购买到罐头食品。

　　经过这样一番分析，我们不得不承认，这一营销渠道是令人拍案叫绝的，事实上也是非常成功的。

　　那么，这家食品公司是怎样想到这一点的呢？原来，寻找这种新的销售渠道有一条基本规律：

　　首先，分析自己产品的潜在顾客对象在哪里；

　　然后，研究这些潜在顾客的消费习惯、消费方式、消费地点；

　　最后，自然而然就会找到一条符合实际情况的销售通路。

　　这里应当注意的是，在研究市场时一定要从消费者的角度出发，而不是从自己的利益出发。

　　寻找运作方式缺口

　　在市场运作方式上，一般都采用正向思维。可是要寻找运作方式的缺口，就必须进行逆向思维。因为逆向思维常常会出现柳暗花明的意境。

　　这方面比较典型的例子是，农夫山泉的营销案例。

　　农夫山泉在推广500毫升瓶装水时，根据绝大多数竞争对手通过“厂家—经销商—分销商—零售店”的方式把产品一级级推向消费者的做法，反其道而行之，首先从销售终端做起。

　　其主要策略是，招聘大学生和失业人员，首先（跳过经销商和分销商）在各零售店全面铺货，然后进行广告轰炸。零售终端开始走货了，自然就会通过经销商向厂家要货。

　　这样做的好处是，不但减少了许多运作费用（这部分运作费用可以转移到广告宣传上去），而且可以通过零售店的市场启动带动各大超市进货，从而增加厂家与各大超市在“进场费”方面的谈判筹码，更快打开市场。

　　寻找竞争对手的缺口

　　竞争对手虽然强大（还不够强大的竞争对手可以暂时不把它放在眼里），可是正所谓“尺有所短、寸有所长”，不可能各方面完美无缺、没有漏洞。而这种漏洞，就是自己的进攻方向。

　　这方面比较典型的例子是，青岛啤酒和五粮液白酒在寻找竞争对手缺口方面的运作方式。

　　青岛啤酒在全国市场独占鳌头，可是由于济南“趵突泉”啤酒在当地牢牢占领了80%的市场份额，所以他们一度就是攻不下眼前的省城市场。

　　有鉴于此，青岛啤酒1997年专门推出了一种低价位的“青岛大众”啤酒，以每瓶比“趵突泉”低0.1元的价格与“趵突泉”进行正面交锋。然而“苍龙斗不过地头蛇”，优势只维持了一个夏季，青岛啤酒就不得不败下阵来。

　　2001年，青岛啤酒在济南市的部分火锅城里派驻销售员，试图通过终端拦截的方式打开济南市场缺口。然而这一招仍然没能奏效。

　　强攻不行，来软的。2002年4月，青岛啤酒发起了第三次进攻。这次他们打出了“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，从心理上与消费者套近乎。

　　与此同时，凭借自己强大的资金实力，青岛啤酒用3～30万元不等的价格，在济南招安了200家酒店，实行“青岛啤酒专卖”；并且在其中选出20多家具有一定规模和实力的酒店，挂上了“青岛啤酒专卖示范店”的招牌，向他们赠送价值一二十万元的汽车，或价值5～10万元的青岛啤酒。

　　这些做法虽然对“趵突泉”的市场销售构成了巨大杀伤力，可是由于“不得民心”，惹恼了消费者和当地媒体，最后也不得不失望而归。

　　与青岛啤酒运作方式不同的是，五粮液白酒在进入各地市场时，基本上都是采用与各地酒类经销商进行联合，共同创立具有当地浓厚地域文化和亲和力的品牌，共同培养品牌的方式。

　　这样做的好处是，一方面可以争取到当地经销商的优势资源，另一方面又可以避开与当地品牌的直接竞争，堪称是寻找竞争对手缺口的狠招。

　　填补自己的缺口

　　上面几个缺口都是别人留下的，除此以外，企业同样可以利用自身的优势资源，寻找并弥补自己的缺口。

　　这方面比较典型的例子是，海尔电器集团的营销案例。

　　海尔电器集团发现市场上原有的销售渠道都被竞争对手所笼罩、并且许多销售渠道被某些销售终端所控制（例如，他们往往凭借自己巨大的采购量向生产商压货压价）时，干脆投入巨资，自己建立销售网络。

　　这样做的好处是，可以随心所欲地按照自己的意愿进行市场运作，而不必看别人的眼色行事。

　　这种做法虽然前期投资较大，可是渠道一旦建成，它本身同样也会创造价值，给厂家带来额外收入。

　　必须指出的是，这种做法需要生产商具有强大的资金实力，同时，也必须具有最先进的管理体制，否则不但不能给自己创造利润，而且还可能拖垮企业。

　　如果企业做不到这一点，可以退而求其次，建立自己的加盟连锁店和专卖店，这同样可以部分实现这种功能。

　　从上可以看出，市场营销后来居上的方法有多种多样，并不完全局限于低价竞争、高额返利等低级手段。

　　完全可以这样说，在充分了解竞争对手的前提下，与竞争对手避免正面交锋是更高明的策略。