指标，又称为“目标”，是指在营运管理的过程中，公司所设定的一些经营任务，分为财务指标及非财务指标。财务指标即“硬指标”，包括销售额、损耗、净利等。非财务指标即“软指标”，包括人员流动率、供应商交货准时度、存货服务水平等。指标是企业最有说服力的标准。因此，作为企业老板，应懂得合理利用。

　　一、千言万语不如指标管理

　　在日常生活中.很多企业老板都说:“我的公司成立好多年了.但业绩一直无法突破.规模总是百十来号人.一直无法做大.”还有大部分老板说:“眼看着竞争对手越做越大.客户越来越多.而自己的生意却越来越难做.”“我的企业经常会缺乏资金.想去融资?太难了.以前融资难.现在融资是难上加难!”....

　　是的.所有的企业管理者都希望企业能越做越大.钱越赚越多.没有一个人不是这样.可是.为什么企业的业绩增长到一定时候就停滞不前了呢?

　　或许有许多原因.战略的、市场的、产品的.....但是.有一个原因很重要.就是只有经营.而忽视了指标.中国企业发展的四段论是.先生产、销售.后管理、指标.这里所说的管理.指标是老板打造职业化的团队.以组织的力量去实现公司的战略目标.用机制组织人去完成公司既定目标的活动.

　　那么.作为老板.该如何才能在做好管理工作的同时.重视指标.并通过指标引领企业的发展直至发挥各中间环节的管理功能呢?

　　其实.有了指标.是一件很幸运的事.因为它可以帮助你需要什么.就考什么.这比说什么都直观.

　　但是不幸的是在企业的管理实践中.绩效考核往往考的不是我们想要的.或者我们想要什么.自己也不清楚.结果考核指标没有体现企业最需要的价值.特别是对部门经理的考核.我们过多地偏重了业务指标.而忽略了管理指标.结果导致下属不少部门经理还停留在业务高手的档次.达不到管理高手的水平.从而出现了精英一大批.企业不发展的怪现象.

　　我们知道.企业是以业绩为基础.以管理促发展.没有管理能力的提高.企业做的再顺利.一样做不大做不久.企业的持续发展更是无从谈起.所以.凭指标说话.按指标管理.同时做好下属绩效的考核.值得各位总经理和老板的深思.

　　有人可能会问.什么是管理指标?对老板而言.指标是方向、是战略.也是考核企业各项工作的标准.对部门经理而言.管理指标就是办好事、培养人.因为部门经理这个岗位存在的意义.不是他自己做的多么好.而是用一整套机制组织并带领团队把部门业绩目标完成好.所以.带出团队.培养下属.大家拧成一股绳完成企业目标.才是各级部门经理这个岗位的核心价值.

　　那么这个价值用什么指标考核呢?给大家三个重要管理指标作为参考:

　　一是“关键人才流失率”.二是“下属员工晋升率”.三是“业绩总额员工占有率”.一般中小型企业.这三个指标建议用半年考核来衡量.由于下属人数少.又是培养人的指标.时间太短不易考核.

　　“关健人才流失率”.其计算公式是:关键人才流失人数/关键人才总数.举例.某部门经理手下有关键人才１０人.全年流失允许１人.也就是１０％是合格的.高于１０％.就要在绩效工资上受到处罚.如果低于１０％.要给全额绩效工资并奖励.关键人才的标准由人力资源部统一确定.并列出具体名单来.一般是指骨干.包括技术、生产、销售、管理的中坚力量.有专业特长与能力.在公司发挥重要的关键作用的人(详情见第２篇).

　　“下属员工晋升率”.其计算公式是:晋升的员工人数/下属员工总人数.举例.某部门经理.下属１０人.合格标准为一年晋级２人为合格.即２０％.达到了半年全额发绩效工资.低于则罚.超过则奖.奖不封顶.比如半年内晋级员工４人.晋级率４０％.超过一倍.则绩效奖金多发一倍.所谓晋级.是指下属员工职位的升迁.就是员工晋升为班组长、主管、经理.或者获得公司级的标兵等荣誉的.或者虽然是平级调动.但是如果是为其他部门输送了人才.是属于重用型的.也算作晋级.

　　“业绩总额员工占有率”.其计算公式是:下属业绩/部门总业绩.这主要适用于反对部分企业部门经理业务在部门是所占比例过大.主要是技术部门与销售部门.比如.销售部经理谈成的订单金额占整个部门的４０％.这样的结果就是员工得不到锻炼.过多的业绩依赖在能人身上.而我们规定的标准是１０％.这样９０％订单来自下属.说明这位销售经理是位教练型的领导.是公司中最宝贵的人才.

　　在企业实际工作中.很多老板大多以为某某事情自己没有交代清楚、某某计划自己解释得不够详细.结果造成了下面中层和员工业绩不佳.也给企业进步带来困扰.其实.这种说教式的管理是错误的.大家不知道.人都有一种指标心理.这就跟打枪射击一样.有个靶子.大家就有了目标.因此.人们不会做你希望的.只会做你考核的.要想实现公司战略.就必须制定详细的指标体系.有了这个体系.我们就能造就强大的、高素质的、职业化的团队来完成公司的战略目标.而不是依靠嘴巴招呼.

　　从什么地方开始着手?从上面的三个指标的绩效考核开始.你就会发现公司的业绩结构大不相同了.８０％的员工做出８０％的业绩来.而不是２０％的精英.做出８０％的业绩来.也许刚开始的时候.你会不适应.甚至因为见效慢而怀疑这个方向.但是只要你坚持.效果会逐渐显现.最后我们去掉的是吩咐体系.建设起来的是人人皆可为圣贤的、指标明确的公司!

　　二、别让指标成摆设

　　一些企业在年底或者在季度、月度总结的时候.都会用指标来判断企业的经营状况.但是.仍有很多中小型企业没有按照指标办事.将指标当成摆设.这就导致企业出现严重的“病变”问题.

　　指标不仅仅是一个数字.一个判断企业经营状况的依据.更是帮助企业找出问题的帮手.既然有了指标.就应该按照指标办事.将指标落实.只有这样.才能让指标发挥其真正的作用.

　　【案例分析】

　　方正科技以诚信经营和优良业绩赢得了广大投资者的信赖和支持.始终保持着经营稳健、适度扩张、持续增长的良性发展态势.２００７年继续蝉联上证样板股.在国内ＩＴ市场一路遥遥领先.方正科技致力打造中国综合实力最强的ＩＴ服务提供商.其主营业务覆盖产品、销售、服务和高新技术四大环节.此外.在经营管理方面.方正科技也会用指标进行判断.

　　国内一般企业的融资手段比较单一.主要是从银行获取.随着国内金融市场和资本市场的发展.企业的融资渠道逐渐拓宽.融资方式也多种多样.企业利息费用的变化对企业损益表中税后净利润的影响也随之增大.

　　所以.管理者应该对企业中的指标真正重视起来.ＩＢＭ前总裁郭士纳说过.“员工不会做你希望的.只会做你监督和检查的.”这句话道出了管理的精髓.即检查和监督是促使员工把指标落实到位的关键一环.因为指标再好.也要靠人来实践.否则.好指标也无法发挥积极的作用.要把指标变成自觉的行为准则.检查监督是关键、是保障.

　　当前.很多企业员工存在“半截子”工程.管理者把任务布置下去之后.就认为已经把工作分解了.但是执行的效果怎么样呢?由谁负责检查和监督呢?工作进展情况如何呢?这些问题都不得而知.这就致使企业的战略目标沦为口号.对企业的发展毫无益处.

　　与之不同.管理者若懂得定期或不定期地检查和监督.那么将非常有利于员工严格地执行和落实指标.使员工头脑中时刻有一种指标的约束感.不过.作为监督者.应该是公正的人.不能和稀泥.不能徇私舞弊.只有这样才能确保监督的公正性和严肃性.

　　在这里.有一种情况不得不提:有些企业为了监督员工的一举一动.不惜破费金钱.大动干戈.通过一些现代化的定位系统.期望以此达到完全监督员工的目的.比如.手机定位.通过给每个员工配一部手机.实现随时了解员工动态的目的.这种做法已经违背了监督的本意.变成了跟踪和窥探.这势必会遭到员工的反感和抵触.

　　实际上.哪个员工不想把工作做好呢?管理者与其绞尽脑汁地跟踪员工.不如在适当监督员工的同时.想点办法帮助员工改进工作方式.提高工作业绩.有了一定的业绩之后.引导也好.敦促也好.员工自然会积极地去执行任务.如此一来.企业的整体执行力也就提高了.

　　当然.从管理者的角度来思考.企业花费一大笔费用.也有些无奈的意味.因为确实有些员工不认真遵守指标、执行任务.偷懒的情况是确实存在的.但问题是.配了一部手机.员工就能认真执行吗?要知道.上有政策.下有对策.这不再是什么新鲜事了.比如.员工把手机放在工作地点.自己却出去抽烟、喝茶了.仪器不一样显示员工在认真工作吗?所以.这种监督是治标不治本的.是很难提高员工的执行力的.

　　【注意事项】

　　与其在监督技巧、监督工具上下功夫.不如花点心思.建立有效的监督执行体系.那么.管理者怎样建立这个监督体系呢?下面有两点建议可供参考.

　　(１)不要想监督太多.只需监督和控制最重要的环节汽车上的表盘、仪表.是给司机作监控用的.在汽车的表盘上.没有多余的仪器、仪表.为什么呢?因为开汽车只需要控制速度和路线.至于其他没用的东西.不需要去控制它.管理企业也是一样.不用想着监督太多的东西.那样反而会将最应该监督的东西丢掉.

　　有个企业在指标里规定.为顾客服务的时候.要露出八颗牙来微笑.这个规定看似非常细致、具体.但与“热情地为顾客服务”相比.后者显得更为重要.因为不管员工有没有露出八颗牙微笑.只要员工热情地对待顾客.就足以表达对顾客的重视.

　　至于是否露出了八颗牙齿.这实际上并不重要.因为就算露出了八颗牙齿微笑.也不一定就代表员工对顾客热情服务了.有可能员工笑里藏刀、皮笑肉不笑.这样的笑即使露出了八颗牙.又有什么意义呢?这也提醒管理者.没必要把指标过于细化.否则不但执行起来麻烦.监督起来更麻烦.因为不可能有人在旁边看着员工是否对顾客露出了八颗牙微笑.

　　(２)选用正直、有责任心的员工成立监督小组

　　企业成立专门的监督小组.是提升执行力的重要手段.企业的执行力提高了.企业的指标落实情况、产品质量、生产安全等都会获得保障.既然监督小组对企业关系重大.那么在选择组员的时候.管理者一定要经过深思熟虑和详细考察.只有那些办事公正、有责任心的人.才能坚定地落实监督指标.发挥监督作用.该批评就批评.该责罚就责罚.而且要做到公正处理.由于责任心强烈.他们在做事的时候才会细心.从而为企业建立非常有效的监督体系.

　　三、透过指标看问题

　　在一家企业.为了激励员工努力工作.在每月绩效考核后.都会给得分高的员工很多奖金.员工为了得到奖金.部门中的人就轮流“得高分”.剩下的员工虽然分数略低.但是也绝不会低于９０分.但是企业的管理者并不知晓.还以为员工工作很努力.每当看到公司业绩下滑时都找不到原因.

　　其实.这就是一种“病态”的指标体系.因为指标并没有显示出正确的数据.致使管理者看不到问题.因此.不论是绩效考核指标.还是企业中的其他指标.都应该避开“病态”指标体系.只有健康的指标体系.才能让管理者透过指标看到问题.

　　【案例分析】

　　东北某食品企业为了让新品快速铺市和占领渠道.制定了不是很高的任务指标.规定凡超出任务指标的部分一律给予３％的提成.结果各个市场斗志昂扬.销量日攀新高.业务员所获极丰.同时也导致企业半年内７次修正和提高任务指标.直到８０％的区域市场无法完成任务为止.结果更是让人伤感.由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度.直到最后陈列、送货和服务都无法到位.新产品逐渐以偃旗息鼓而告终.问企业的员工何以至此.他们无一例外地提到了分配不公、鞭打快牛等绩效考核的种种罪状.

　　指标虽然是企业要达到的目标.但是.也要根据企业现状来制定.不能好高骛远.比如.当企业制定考核体系的指标时.要么高不可攀.要么经常纠正而水涨船高.导致鞭打快牛的现象出现.兑现力度不高甚至出现诚信问题.企业不断背书和强调对体系的最终解释权.结果还是出现了严格考核体系下的大锅饭现象.

　　作为企业的开创者.虽然创建了企业.说明你很有能力.但是这并不代表你已经成功.成功的企业家无一不是“能攻能守”的.不仅能创业.更能守住自己的基业.而指标体系就是帮助你守护基业的帮手.当然.也可能成为让你陷入深渊的推手.因此.在建立指标体系时.一定要根据企业具体情况而定.防止迷失方向.

　　那么.到底什么才是指标体系呢?为什么它如此重要呢?其实.指标体系也就是我们所说的核心业绩指标.简称ＫＰＩ.通常也称为关键业绩指标.是战略决策执行效果的监测指针.是企业在制定战略目标决策中.经过层层分解而得到的可操作的战术目标.

　　比如.劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率.是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标.是衡量和评价企业经济效果的重要指标.

　　劳动生产率有两种基本表现形式:

　　劳动生产率(正指标)＝产品产量÷劳动消耗量

　　劳动生产率(逆指标)＝劳动消耗量÷产品产量

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比.产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增加值)等表示.劳动消耗量可用人数时间表示.其计算公式为:

　　１.工人实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数

　　２.实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人数

　　３.全员劳动生产率(元/人)＝报告期工业总产值(万元)÷报告期

　　全部职工平均人数(人)

　　或:报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　而且.指标体系就是将宏观层面的战略目标转化成运营活动的考核、

　　监控指标.让所有员工.特别是管理人员.都对企业中的战略产生针对自己工作的必要认识和理解.并明确自己应该按照怎样的优先顺序将各项具体任务贯彻落实.从而确保战略顺利展开并获得成功.

　　通常情况下.指标体系有三种.分别是效益类指标、营运类指标、组织类指标.其中.资产盈利效率、盈利水平等属于效益类指标.部门管理费用控制、市场份额等属于营运类指标.满意度水平、服务效率等属于组织类指标.

　　现在.指标体系也是企业中受到普遍重视的业绩考评依据.不仅可以让各部门主管明确其主要责任.在此基础上.还能明确部门人员的业绩衡量指标.量化业绩考评.同时.每个管理者都应该清楚.做好企业绩效管理的关键.就是要建立一个明确、切实可行的指标体系.

　　我们知道.战略管理也适合用来规划和管理个人职业生涯以及人生的各个方面.可以设想一下.如果你想对自己的人生实现战略管理.应该构造一个怎样的指标体系呢?它核心的内容应该是什么呢?生命是分阶段的.想象一下人生的指标体系:２０岁美丽、３０岁健壮、４０岁富裕、５０岁智慧....这应该是一种比较完美的人生吧!那么.应该怎样建立一个“完美”的指标体系呢?

　　确定指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性.主要操作流程如下:

　　(１)确定业务重点.明确企业的战略目标.并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点.也就是企业价值评估的重点.然后.再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(ＫＰＩ).即企业级ＫＰＩ.

　　(２)分解出部门级ＫＰＩ.各部门的主管需要依据企业级ＫＰＩ建立部门级ＫＰＩ.并对相应部门的ＫＰＩ进行分解.确定相关的要素目标.分析绩效驱动因数(技术、组织、人).确定实现目标的工作流程.以便确定评价指标体系.

　　(３)分解出个人的ＫＰＩ.各部门的主管和ＫＰＩ人员一起再将ＫＰＩ进一步细分.分解为更细的ＫＰＩ及各职位的业绩衡量指标.这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据.这种对ＫＰＩ体系的建立和测评过程.

　　本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程.也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用.

　　(４)设定评价标准.一般来说.指标指的是从哪些方面衡量或评价工作.解“评价什么”的问题.而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平.解决“被评价者怎样做、做多少”的问题.

　　(５)审核关键绩效指标.比如.审核这样一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价.结果是否能够取得一致.这些指标的总和是否可以解释被评估者８０％以上的工作目标.跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等.审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效.而且易于操作.

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程.或影响过程中的某个点.在制定目标及进行绩效考核时.应考虑职位的任职者是否能够控制该指标的结果.如果任职者不能控制.则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标.比如.跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标.而应作为部门主管或更高层主管的考核指标.

　　【注意事项】

　　虽然指标可以帮助企业管理者找出企业的病症.但是也正是由于指标让很多管理者将企业陷入了“病态”.特别是在很多民营企业中.指标体系有一个致命的短板.那就是过于片面地曲解考核体系.过于关注目标结果.而疏忽了过程.

　　许多民营企业只想着去盈利.管理者表现出更多的是对市场的过高期望与憧憬.但是.毕竟只有科学地确定指标.才能达到预期的目标.因此.在建立指标体系时.应该以具体、可衡量、可达到、相关、以时间为基础等一些因素为前提.这样才能制定出正确、符合企业现状、健康的指标体系.

　　四、尽快健全企业指标体系

　　每个企业都离不开指标.指标是判断企业是否成长、进步的标准.更是衡量其内部是否健康的一种方法.但是.仍有很多企业没有重视指标.只是在纸上谈兵.

　　企业创立的目的就是为了盈利.然而.只有经营得当的企业.才能让企业利润逐渐增加.但是.怎样去看企业的经营状况呢?怎么去判断企业经营是否得当呢?这就需要依靠指标了!可是.太多的企业管理者忽略了这个问题.只看重财务指标.只关注成本指标.这是远远不够的.只有全方面地观察.才能判断企业经营的具体情况.

　　【案例分析】

　　通过格力空调２０１１年财务指标.看公司盈利是否能上新台阶.

　　２０１１年格力收入８３５亿元.同比增长３７％.净利润５２亿元.对应完全摊薄每股收益１..７４元.同比增长２２％.第四季度净利润率７..７％.创下历史次高.表明公司盈利能力大幅提升.而２０１０年第四季度的净利润历史高点８..６％是由于收到大额节能产品补贴款所致.

　　空调市场份额大幅提升.２０１１年.城镇市场中怡康统计市场份额达到２６％.其中变频空调销量市场份额为３８％.农村市场.家电下乡市场份额为４０％.中央空调市场份额提升至１１％.排名第三.空调销售规模首次超过第二名１００亿元.

　　关键部件自给率大幅提升.２０１１年.压缩机子公司珠海凌达销售规模３４亿元.同比增长１０６％.电机子公司珠海凯邦销售规模２３亿元.同比增长６８％.

　　负面表现:２０１１年年末.公司存货１７５亿元.预收账款１９８亿元.都处于历史高位.表明公司放慢了出货节奏.人均用工成本大幅增长.２０１１年人均用工成本达到５..１万元.同比增长２７％.

　　虽然一季度空调行业销量出现下滑.但公司将通过提价以及市场份额扩张来维持稳定的增长.特别是盈利能力的增长将明显优于收入的增长.预计一季度净利润将增长２０％.

　　预计２０１２~２０１３年每股收益为２..１０元、２..５４元(收益率分别为２０％和２１％).目前股价对应２０１２~２０１３年动态市盈率分别为９..４％和７..８％.公司２０１２年销售冲千亿元.市场强势扩张不分行业周期.盈利能力再上一个台阶.维持公司二季度行业“推荐”首选标的判断.

　　通过格力空调的财务指标.不仅可以清晰地看出其营业情况.还可以对今后的盈利状况作出一个准确的判断.遗憾的是.目前很多企业.甚至某些国际一流企业.都还没有建立起跟战略目标相配套的核心业绩指标体系.它们所谓的报告体系只反映了企业的一部分信息.还缺乏一些很重要、很核心的内容.比如品牌认知度、员工满意度、合格率、产品进入市场的时间以及战略层面的衡量指标.如产品创新率、操作团队的质量等.它们的报告系统往往只是在表面上对财务、战略和流程进行了整合.

　　从这一点上来看.中国企业与发达国家一流企业最大的差别在于:发达国家一流企业的核心业绩指标系统是相对完整和系统的.我们可以通过这些企业披露的信息了解企业的运营状况.安然公司为了获得投资者的青睐.故意隐藏巨额债务和风险.制造超高增长的假象.一度试图将许多与关联企业签署的合同视为秘密.把大量债务通过关联企业隐藏起来.运用关联交易大规模操纵收入和利润.采用模糊会计手法申报财务报表.但是.这些欺诈、误导股东的行为是无法一直隐藏下去的.投资者可以从其相对完整和系统的财务报告数据中发现其中的漏洞.但是.中国以及欧美的很多企业.由于缺少相关核心业绩指标的报告.人们很难监控企业的运营状况.往往企业故意造假也很难被查出来.经常是只

　　有该企业财务官而不是首席执行官才知道企业的真实状况.当指标体系缺乏时的表现.如表１－１所示.

　　表１－１指标体系缺乏时的表现

　　洞察力 聚焦业绩 协调组织行为

　　整个组织缺乏一致的业绩指标 数据泛滥.但管理信息极其有限 管理行为和业绩严重脱节

　　过于强调财务数据、财务报告及相关指标.缺乏战略性和涉及流程的业绩指标 无重点的数据但需要大量时间予以解释、分析 标准化的管理工具和模式极其有限

　　指标体系具有宏观导向性、科学合理性和可操作性.主要从企业盈利能力、发展能力、偿债能力、营运能力、产出效率、产销衔接状况六个方面考虑.形成了由总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率、产品销售率七项指标组成的指标体系.

　　企业评价指标是企业绩效评价内容的载体.也是企业绩效评价内容的外在表现.它围绕企业绩效的四个部分.建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构.企业绩效评价指标是企业绩效评价内容的具体体现.企业绩效评价的综合结果也产生于企业绩效的四个主要方面.

　　评价指标分别按财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况设计.在我国.目前设计工商类的竞争性企业的绩效评价指标体系如表１－２所示.

　　表１－２工商类的竞争性企业的绩效评价指标体系

　　评价内容 基本指标 修正指标 评议指标

　　一、财务效益状况 净资产收益率总资产报酬率 资本保值增值率、销售利润率(营业利润率)、成本费用利润率 １.领导班子基本素质２.产品市场占有能力(服务满意度)３.基础管理比较水平４.在岗员工素质状况５.技术装备更新水平(服务硬环境)６.行业或区域影响力７.行业经营发展策略８.长期发展能力预测

　　二、资产营运状况 总资产周转率流动资产周转率 存货周转率、应收账款周转率不良资产周转率、资产损失比率

　　三、偿债能力状况 资产负债率已获利息倍数 流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率

　　四、发展能力状况 销售(营业)增长率、资本积累率 总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率

　　【注意事项】

　　当然.要想进行指标的计算.一定要知道.任何指标体系都必须有定量和定性两种不同的反馈方式.

　　定量指标是管理者在日常经营管理活动中必须时时关注的.比如产量、订单数量、销售额等.它们帮助管理者通过参与实现对企业的全面驾驭.管理者通过观察这些指标.决定是否需要采取相应的战略举措来进行干预和优化.定量指标通常以数字的形式展现核心业绩.而且通过对这些数据的分解.可以得到更深层次的业绩指标和这些数据在时间维度上的分布.另外.定量的指标可以按照多个维度进行表述.如按客户、产品、地区等进行汇总或分解.

　　定性指标通常可以分为好、中、差几个状态.当“中”的状态出现时.管理者就要给予关注并采取措施了.当“差”的状态出现时.表示情况已经非常糟糕.管理者必须采取紧急救援行动.因此.定性指标能够帮助管理者在出现问题时及时介入.完成具体管控.定性指标用来展示核心流程的状态.对这些状态进一步分解会得到用一系列指标进行描述、报告的流程.它们可以用交通信号灯系统.比如红、黄、绿.予以展示.

　　五、指标反映企业的现状

　　有这样一家企业.它所销售的产品非常受欢迎.但是由于材料浪费、资源不能再利用、为了开拓客户不计成本等一些原因.让企业就算每个月的业绩呈攀升状态.仍是盈利甚少.老板怎么也想不出到底哪里出现了问题.

　　其实.这就好比身体健康检查.如果长时间不对身体进行检查.那么你也不知道自己到底哪一个部分出现了问题.而企业“体检”的依据就是———指标!

　　【案例分析】

　　由于疏于经营.致使某天然气股份公司在２０１２年走了一段下坡路.据资料称.该天然气股份公司２０１１年净利润为８００万元.所得税为３７５万元.财务费用为４８０万元.年末资产总额为８４００万元.２０１２年净利润为６８０万元.所得税为３２０万元.财务费用为５５０万元.年末资产总额为１００００万元.假设２０１１年初资产总额为７５００万元.则这家天然气股份公司总资产报酬率计算如下:

　　２０１１年总资产报酬率＝(８００＋３７５＋４８０)÷{[７５００＋８４００]÷２}×１００％＝２０..８２％２０１２年总资产报酬率＝(６８０＋３２０＋５５０)÷{[８４００＋１００００]÷２}×１００％＝１６..８５％由计算结果可以知道.这家天然气股份公司２０１２年总资产报酬率要大大低于２０１１年.

　　在这种情况下.这家天然气股份公司需要对公司资产的使用情况和增产节约情况.结合成本效益指标一起分析.以改进管理.提高企业资产利用效率和经营管理水平.增强盈利能力.

　　通过上面的案例.我们可以看出.只要经过简单的计算.就可以通过指标的对比来衡量一年的运营结果.再通过细分的指标.比如毛利率、净利率、成本指标等来判断企业哪一方面的费用过多.进而通过管理手段、提高销售人员业绩、提高定价或降低原料采购成本等方式来提高企业的总体运营指标.以提升企业的总资产回报率.

　　那么.到底什么是指标呢?指标就是用来衡量目标的方法.也就是预期中想要达到的指数、规格、标准.一般都是用数据来表述的.就像企业在年中开会时说的员工流失率、门店客流量、客单价等.指标就是对结果.也就是对目标的一般性描述.

　　当然.说到指标.就少不了公式.比如:

　　反映企业全部资产的获利能力的总资产贡献率为:

　　总资产贡献率＝(利润总额＋税金总额＋利息支出)÷平均资产总额

　　其中.税金总额为产品销售税金及附加与应交增值税之和.平均资产总额为期初.期末资产的算术平均值.

　　反映企业净资产的变动状况的资本保值增值率为:

　　资产保值增值率＝报告期期末所有者权益÷上年同期期末所有者权益

　　其中.所有者权益等于资产总额减负债总额.

　　反映企业经营风险大小的资产负债率为:

　　资产负债率＝负债总额÷资产总额

　　当然.还有很多指标公式.下面我们将会一一对其进行解析.

　　指标的重要性不言而喻.若想使企业１００％的健康完美肯定是不可能的.就像人无完人的道理一样.做一个健康的企业.它的“健康指标”应该遵循８０/２０法则.也就是说.把能够产生８０％效益的２０％核心工作做好.就可以称为一个健康的企业.其中.２０％的核心工作就构成了企业健康与否的核心检验指标.而企业健康与否的核心指标有６个.分别是优势产品线、扁平化高效组织、持续的人力资源结构、优异的成本链管理、能促使企业创新发展的企业文化、基于自身能力范围的企业行为.

　　指标Ａ:扁平化高效组织

　　企业中的组织就好比人体中的钙质.钙是人体骨头的核心物质.而企业中的组织也是“核心物质”.而这里所说的“扁平化高效组织”.意思就是精干、团结、高效、集思广益、沟通充分、不断创新、没有官僚习气、远离办公室政治、不做表面文章、杜绝浪费和虚肿.若是组织低效.就好比人体缺钙.肯定会疲软不堪.只有组织高效地发挥作用.才能让企业稳步发展.我们都知道.世界上第一家公司成立时.唯一参考学习的对象是军队管理中著名的“金字塔”组织形式.到目前为止.仍有９０％以上的公司在使用.这种军事化管理的方式在企业中随处可见.但是.由于企业经营不可能像军队一样采用铁腕手段.导致现在的企业家们在组织问题上备感头疼.一个优秀的组织虽然可以产生好的业绩.但是问题也会随之而来.比如人员老化、利益冲突、合作障碍等.

　　若想将组织优化.你可以按照这几个方面进行:首先.合理地扁平化.其次.不要将管理人员陷入会议的海洋中.让他们的精力主要用在工作中.再次.组织使命危机.不要每天都将业绩挂在嘴边.更不要搞形式主义、推卸责任.最后.在更有利于业绩的条件下.重组战队.

　　指标Ｂ:优势产品线

　　企业中的产品线就好比人体中的水分.人体中水分约占７０％.并且.人一天中最需要补充的就是水.而产品对于一个企业来说.就好比人体中的水分.产品如果缺乏竞争力、不能及时更新补充、售前售后的服务不到位等.都是企业急需解决的大事.

　　通过走路原理.也就是优势产品线原则.你就会发现:在地图上寻找从广州到上海的最快的路.不是我们所说的“直线”.而是阻力最小的那条路.而在企业中.产品是否具有优势.就是看它在与同类产品竞争时.是不是通过最小的阻力到达客户面前.让客户直接买单.在产品上多花一些时间和精力.在广告、促销等方面花更多的精力.就会赚更多的钱.而且还是持续良性地赚钱.

　　只有着力于优势产品投资的企业.才能在市场竞争中获得低成本、高回报的效益.企业才能够良性发展.稳步健康地成长.而那些热衷于“将梳子卖给和尚”的企业.则很难持续发展.

　　指标Ｃ:优异的成本链管理

　　企业中的成本链管理就好比人体血液中的红血球.在人体中.血液除了供给各组织细胞所需的养分外.其中的红血球还有重要的“清洁工”的作用.主要用于杀毒.而企业中的成本链管理不仅提供企业经营中正常运作之所需.还发挥着另一个重要的功能.那就是加强成本运用、优化利润率、确保企业保持最佳的效益状态.而这就是成本管理的精髓所在.

　　指标Ｄ:持续的人力资源结构

　　企业中的人力资源结构就好比人体中的蛋白质.蛋白质是人体最重要的营养.除了水分以外.蛋白质也是人体最主要的成分.占２０％~２２％.若是蛋白质不足.就会导致人体免疫力低下.而在企业中.人力资源就是维持、推动企业组织运作的“营养物质”.作为一个健康的企业.不仅要拥有充足的人力资源.还要具有可持续的人力资源.足以维持企业的正常运作.

　　指标Ｅ:基于自身能力范围的企业行为

　　基于自身能力范围的企业行为就好比人体中的脂肪.现在的很多人要不就是太瘦.要不就是太胖.而将现在的企业对照人体.还是患肥胖病———虚肿的企业比较多.当企业成功后.企业的管理者往往会出现自我崇拜的心理.想要磨刀霍霍.意图横扫天下.建立自己的“商业帝国”.只有真正看清自己实力的企业.做自己力所能及的事情.企业才能健康成长.

　　指标Ｆ:能促使企业创新发展的企业文化

　　每个企业都有企业文化.而企业文化就好比人体中的维生素.维生素有很多种.每一种都有其特殊功效.但是总体而言.维生素就是维持人体各个组织正常运作.并使其运作趋向最佳状态的一种物质.而企业文化最核心的目的就是让企业员工更齐心、更热情、更有潜力地为企业服务.使企业组织更加良性地运转.

　　【注意事项】

　　指标不但是判断企业与否健康的一个标准.而且它还有更多的用处.比如.当你看到市场发展的情况.想到营业额后.就应该站在长远的角度.看到企业现在所掌握的订单和潜在订单.当然.企业效益的情况有三个指标:毛利率、库存和应收款.其中.最关键的是毛利率.如果毛利率一直在下降.那么企业肯定是销售管理出了问题.应该及时调整.而对于库存.特别是一些国营的大企业.虽然账面上做得很好看.但是所生产出来的产品却并没有卖出去.而是一直存放在仓库里.变成了商业仓库.高库存势必要占用大量的资金.影响企业的现金流.这是一个非常危险的状况.最后是应收款.这是很多大企业都存在的严重问题.所谓的利润都是账面上的.由于没有收到尾款.导致最后成为一个虚假的利润.

　　因此.指标不仅是在反映企业的健康状态.更是在反映企业中所存在的问题.只有将问题都揪出来、解决掉.才能让企业更加健康地发展.

　　六、数据和评判标准是指标的核心

　　企业需要管理.但是如何管理却成了众多管理者的难题.现在.越来越多的企业看重指标.用指标去管理.用指标去考核.毕竟只有根据数据.才能在绩效考核的时候有据可依.

　　每个企业的老板都希望自己的企业能够在如今的市场上占尽优势.希望企业能够基业长青.但是.理想是美好的.现实却是残酷的.很多老板和企业管理者都不明白.为什么自己的产品如此优秀.公司却无法盈利呢?问题到底出在什么地方呢?这就需要通过指标来找到答案了.毕竟只有用指标来管理.才能去考核所有事务.

　　(一)惠普公司指标管理法

　　惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界.这也是惠普独特的“车库法则”的主要精神.

　　１. 绩效管理循环

　　整个惠普绩效管理循环以回路相连.以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接.各步骤的主要目标和任务包括:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进.

　　２.关键绩效指标(ＫＰＩ)惠普用财务指标、客户指标、流程指标和员工指标这四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理.

　　惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是:造氛围(培养绩效文化)、订计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果).

　　【案例分析】

　　毕竟每个企业的状况不同.所以不能要求所有的企业都像惠普一样采用先进的绩效管理方法.但是我们可以从这些先进的管理思想和方法中总结出适合自己企业的管理工具.从而使自己企业的管理更上一层楼.就如同高建华在.笑着离开惠普.中写的:“在中国企业的管理上.我们不应该总是‘摸着石头过河’.应该更好地向先进的企业学习.这样我们才可以尽快地赶上它们.然后通过不断地摸索和研究超过它们.”

　　在利用指标的时候.不能全部都套公式.毕竟企业现状不同.还需要灵活运用.比如.一些工作.若是员工们已经完成得很好.也已经养成了良好的工作习惯.那么这一项就可以不再列入指标考核中了.还有.一些关键性的指标.若是目前还没有经过科学的测量.没有管理数据作为支撑.那么就可以用其他指标来代替.等到基础好的时候.再设定具体的业绩指标.比如.商品周转率在很多企业中就是一个比较重要的指标.但是在手工记账的情况下.很难统计出精确的数值.这时就应该将信息系统的上马和培训列为企业此阶段的一个指标.当然.还有一些需要付出很大的成本和较高的管理代价的指标.也可以暂时不列入考核范围.毕竟不符合企业现状的考核.会让考核陷入窘境.比如客户满意度.虽然这是一个非常好的指标.但是在调查时往往得到的总是不真实的数据.因此.可以放弃这个指标.换成其他指标来代替.比如客户投诉率或者单位客户销售增长率等.同样.指标中还有培训投资回报率等类似指标.若是要测算这类指标会花费很大的代价.而且得不偿失.所以也可以暂时不用或者用其他指标来代替.

　　指标虽然可以让管理者在管理时有据可依.但是.也不要被指标所蒙蔽.要根据自己企业的情况进行指标分析.寻求能对公司整体进行考核的指标.可以考虑以下关键点.

　　１.财务指标:收入指标(营业额)、利润指标(毛利润、净利润)、成本指标(生产成本、管理成本、财务成本、销售成本)、现金流指标、资本管理运作指标(融资渠道管理、融资资金管理、资本调度管理、负债管理、账务处理管理).如果是上市公司.则应增加股市指标.

　　２.非财务指标:主要目标市场占有指标(市场占有率.或者用销售额/营业额等绝对值)、战略发展指标(扩张战略、紧缩战略、差异化战略、低成本战略等各项指标以及相关增长率等)、新产品研发指标、公司治理指标(监管体系、管理体系、制度及流程建设、文化建设、团队梯队建设等)、品牌建设指标(客户满意、员工关系、社会关系、企业声誉等).

　　以上指标适合于跨行业、跨地区的集团公司.也适合对各分公司、子公司或中小型独立公司的考核.只是相对应的数据不同而已.各指标的具体数据和评判标准是核心.是成功与否的关键所在.灵活应用即可.

　　【注意事项】

　　在我国.很多企业的考核指标多年来都是以会计利润指标作为对管理层的绩效评价标准.而核心就是净资产.但是.一家健康的企业.绩效考核指标应该具备两个基本特点.那就是敏感性和准确性.在股权分置的管理制度下.非流通股价值一般很难用流通股价来衡量.非流通股的股东倾向于以控制资产的最大化而不是股权价值的量大化作为目标.表面上.股东所追求的是公司净资产值增长.好像能够实现资产的保值增值.但是实际上并非如此.因为这种传统的以净资产为核心的会计利润指标很难同时具备以上两个特点.

　　从事管理的读者都知道.企业的所有权和经营权分离后.由于目标利益不对称以及信息不对称.产生了所谓的“代理问题”.公司治理的监管机制从某种程度上解决了这个难题.为了加强监管力度.从根本上促进上市公司经营管理层着力改善公司治理和提高公司经营效率.绩效指标应该考虑企业价值最直接的衡量标准.即股票价格.在管理层的绩效考核指标中引入市值指标.才能真正把大股东的利益和公司的经营目标结合在一起.有利于公司长期良性发展.