商业最大的变化，不是对手，也不是环境，而是经常会出现的全新的“超级变量”。

　　前面分别讲了商业魅力的三个方面：

　　1. 商业，从低到高，居然能搭起来那么高的一座塔，比如埃隆·马斯克。

　　2. 商业，从慢到快，居然能转动那么大的一个飞轮，比如亚马逊。

　　3. 商业，从始至终，居然可以把一个优势发挥到那么极致，比如乐高。

　　其实，还有一个维度没有谈，就是从此处到彼处。这就是商业最有魅力的部分——变化。

　　过去我们谈商业变化，往往指的是环境变化，或者说竞争对手的变化。但是这些年，大家渐渐明白了一个道理，越是能看得见的变化，就越不是致命的变化；越是能看得到的对手，就越不是真正的危险。

　　最经典的例子，就是中国当年的三大门户网站，它们互相之间掐得你死我活，但是最后击败它们的，根本就不是它们中的任何一个，而是下一代互联网产品。真正的对手，根本就看不见。

　　那怎么把握这个时代的商业变化呢？先给大家介绍一个例子。

　　有两家著名的公司：迪士尼和奈飞。迪士尼是典型的内容巨头。它的旗下产业，可远远不止我们知道的动画片和主题乐园。美国著名的ABC电视台、ESPN体育频道都在迪士尼的旗下。现在它全年收入规模接近600亿美元。

　　而奈飞是这几年飞速崛起的明星公司，是目前全球最大的视频流媒体服务商，在奈飞上可以看到各种视频。它的商业模式就是会员付费，根据套餐的不同，每人每个月要交8～14美元，而且只要交钱，所有内容就可以随便看。奈飞现在一年的收入是110亿美元左右。

　　这两家公司，一个提供内容，一个提供平台，多好的一对儿，好好合作不就行了吗？

　　但是，2017年8月，这两家掐起来了。迪士尼宣布终止和奈飞的合作。两家曾经是一大一小、互相合作的上下游、商业模式完全不同的公司，现在开始成为最大的竞争对手。

　　但是结果整个2017年，迪士尼的股价几乎没变，而奈飞的股价涨了一倍多。这两家公司收入差了五六倍，但是市值已经很接近了。这说明迪士尼和奈飞如果不是伙伴而是对手，资本市场更看好奈飞。

　　不要简单看这个事件。这会是未来四五年时间内，商业界的一个重要主题。因为这背后不仅是两家公司之争，还是两种商业模式之争。

　　哪两种商业模式？平台和垂直两种模式之争。

　　比如谷歌、腾讯，就是平台型企业，它们的目的，就是求多求全，不仅内容要全，而且要尽可能出现在各种地方。

　　而垂直型企业，顾名思义，打一个洞，垂直下去，要扎到很深。最典型的是苹果。它的目的就不是全了，而是集中，要让非常特别的服务和体验只出现在自己的体系里，这样才能留住客户，留住收入。

　　这两种模式的企业都有存活的可能，很难说谁优谁劣。但是这两种逻辑越来越泾渭分明。如果不进入其中的一个逻辑，这个时代的企业就会有战略困惑。迪士尼就遇到了这种情况。

　　迪士尼身上有两种基因。它有平台企业的基因，像谷歌。

　　它生产好多内容，然后授权给无数个平台去播放，不管是各种电视台，还是奈飞这样的流媒体服务商，还是卖各种DVD，甚至是把电影拿到电影院上映——迪士尼的一切目的就是让迪士尼的产品和内容尽可能接触到所有人，这和谷歌希望让自己的服务触达所有人是一样的。

　　但是，迪士尼身上还有另外一种基因——垂直基因，也就是像苹果。它有迪士尼动画、皮克斯工作室、漫威电影、星球大战、迪士尼乐园，都是高品质内容。它的文化和苹果一样都是“高度控制”的——进到迪士尼乐园里和进到苹果iOS系统里的感觉是一样的，它们都极度重视用户体验，并且能不开放的地方全都不开放，自己来把控。

　　那问题是，到底是对内容来者不拒，追求分发场景的无处不在，还是追求高品质内容，严格管理体验，把用户留在体系里？这是一对矛盾。

　　这两方面很难兼顾。因为这个时代出现了一个效应，叫“网络协同”，意思就是越多人用越好用。

　　两个模式——平台型和垂直型，都有可能产生网络协同。要么就集中海量的用户，让他们互相之间产生网络协同，腾讯、谷歌、Facebook都是这样。要么就集中优质内容或者是产品，让产品和产品之间产生网络协同。比如，苹果、小米，它们通过提供体验一致的产品，留住用户和收入。

　　事实上，迪士尼的同行确实就有这么干的。比如美国著名的电视台HBO，它就搞了一个自己的奈飞模式，而且收费比奈飞还贵，还只能看HBO自己的内容。这是为什么？因为HBO对自己的内容有信心。这就像苹果能精确地管理自己的品质和用户体验。

　　现在两种选择放在迪士尼面前，是要做一个平台型企业，还是要做一个垂直型企业，到底是要哪种网络协同效应？这中间没有太多的骑墙空间，而现在的迪士尼好像确实没有想清楚这个问题。

　　说这个案例实际上是想说，商业最大的变化，不是对手，也不是环境，而是经常会出现的全新的“超级变量”。就像迪士尼遭遇的“网络协同”效应。在它们原来的经历中，这是完全没有的东西。

　　打个比方就明白这种变量的可怕了。比如，一个月30天左右。在一个月的尺度里，确实是这样。但是，如果尺度扩展为一年，你就遭遇了一个超级变量，就是2月是28天。如果尺度扩展为4年，你又会遇到一个超级变量，就是出现了闰年。

　　商业也是一样。在原来的环境里有效的逻辑和做法，一旦扩展到更大的尺度，就会遭遇超级变量。这个时候，看起来是左右两难，其实是没有看到那个超级变量对整体博弈关系的决定性影响。现在商业演化的速度越来越快，快到了过去几十年才会遇到的超级变量，现在几年时间就会遭遇。所以，预判和识别这样的超级变量，就成了现在商业从业者生死攸关的任务。