向奈飞学习保持变化

　　今天的商业环境越来越复杂。对于很多企业来说，企业文化存在的目的变了，目的不是为了让企业不变，而是为了能不断地保持变化，还能不散架，保持战斗力。

　　奈飞于1997年成立，最初是一家DVD租赁公司，后来转型做流媒体。最近几年，它又开始自制内容，生产了很多像《纸牌屋》这样的爆款美剧。今天，它已经是市值高达千亿美元的公司了，在内容公司里面做到这个级别，离迪士尼已经不远了。短短这些年，奈飞的每次转型都很成功。

　　一家企业很成功，但是讲它企业文化的书不一定能很火。所以，这本书的背后，一定还有一些东西，是超过成功这个层次之上的，一定暗合了社会和企业组织的一个大转型。

　　看完《奈飞文化手册》这本书之后，我的感受是，奈飞的企业文化，根本就没法学。因为奈飞的文化，和我们以前看到的任何企业文化都不一样。你甚至都没法给它一个准确的定义。

　　你说它的文化内核是忠诚？不对。奈飞很鼓励员工跳槽。有时甚至会跟一些表现很好的员工说，对不起，最近因为公司转型，你和我们未来的业务不匹配了，请你离职吧。

　　你说它的文化是勇于挑战？也不对。奈飞在招人的时候就会告诉应聘者，我们不想改变世界，只想让用户幸福。假如你想向高难度的问题发起挑战，建议你还是去谷歌吧。

　　你说它主张整齐划一？还是不对。假如你和奈飞谈项目，即使你的方案被一个部门否决，你也可以找另一个部门谈，它仍然可能被接受。部门之间并不在意对方的判断。

　　同样，奈飞的文化不是宽松，因为它的人员淘汰率很高。但反过来，它的文化也不是严苛，奈飞甚至没有固定的休假制度。任何人可以在任何时间提出休假申请。怎么规划时间，全由你自己决定。

　　看到这儿，我发现一个难题，就是没有办法用任何一个常用的概念来总结奈飞的文化。或者说，没有文化，就是它的文化。奇怪，一家公司怎么能没有一种稳定的文化形态呢？那它怎么能够让员工有稳定的预期和归属感呢？它怎么能形成自己的传统以便永续经营呢？

　　要破解这个问题，这就要回到这家公司本身的处境了。

　　奈飞所处的行业是媒体。最近几年，核心业务是自制内容，确切说，是美剧。而美剧行业的游戏规则，可以用一句话概括，“只看增量，不看存量”。人们只站在当下这个节点去评估一个产品、一部剧集未来的价值。至于过去为这个产品投入了多少精力、多少金钱，根本不在考虑之列。

　　就像一部剧集已经连播了多少年，有很多粉丝，很多人对它有感情。但只要收视数据不好，它就会马上被淘汰。为什么很多美剧播着播着，突然就被腰斩了？并不是有什么深刻的用意，原因很单纯，只是因为它们已经不能再创造收视率，不能创造更多的价值。没价值，就要被抛弃，这个行业不留恋任何存量。

　　在这套规则下，奈飞的做法更加极致。他们不仅不看自己的存量，甚至不看整个行业的存量。也就是，不管同行都在做什么，只看自己的客户未来需要什么。

　　在做DVD租赁业务时，别的公司都采取按片收费，租一张盘，收一张的钱。但奈飞第一个推出会员制，只要加入会员，就可以不限数量，随便看。做自制内容时，别的美剧都是每周更新一集，但奈飞却一次放出全集，目的就是让观众看个痛快。当然，这也是出于自信。奈飞在DVD租赁时代，已经积累了20多亿条用户数据，他们对观众的喜好，把握得很精准。

　　这就像是金庸小说里的人物独孤求败。他虽然也是个侠客，但一辈子的目标，既不是实现侠客梦，也不是一统江湖。他的目的非常单纯，就是赢，每一场都要赢。奈飞也一样，它的目的也只有赢。独孤求败的独门绝学是独孤九剑。要知道，独孤九剑就是一门没有存量的功夫。它的核心就是，无招胜有招，没有任何固定的章法和套路。奈飞也一样，它没有特定的打法，总是在见招拆招，不断根据新的形势，做出新的判断。

　　那么，这么一家不讲套路的公司，它的经验还有值得借鉴的地方吗？当然有。至少有两点。

　　第一，它提醒我们，应该怎么看待那些成功企业的文化。显然不是照着学，因为企业和企业的处境完全不一样。

　　任何企业文化的出现，都是为了解决它所面对的特定的问题。行业不同，策略不同，生长出的文化也自然不同。换句话说，企业文化不是成功的原因，而是它成功的结果。就拿奈飞来说，它主张改变，是因为内容行业变化太快，不变就意味着出局。所以它的文化最后呈现出这个样子。

　　但是，假如换成食品厂、药品厂、化肥厂，它们追求的就是品质稳定。假如照搬奈飞的文化，隔三岔五换个花样，恐怕要不了多久就经营不下去了。学习别人的经验，必须把它还原到它所处的处境中，才能明白，哪些能学，哪些不能学。这是奈飞的第一个启示。

　　第二个启示，才是重点。

　　对今天这个时代而言，企业文化，到底是干什么用的？回顾一下历史，过去的企业文化和今天的企业文化，作用可以说截然不同。

　　过去的企业文化，是一个塑形器，是一把雕刻刀。它是为了把企业塑造成一个固定的形状，越稳定越好，这样好传承。比如我们熟悉的一些老字号，都是按照这条标准，几百年就做一件事。做着做着，就成了老字号。对它们而言，企业文化存在的意义，就是提供一个越来越精确的标准。必须遵守，不能妥协。

　　但是，今天的商业环境越来越复杂。每时每刻都在变化当中。不仅是奈飞所在的内容行业，很多行业都是这样。这个时候，对于很多企业来说，企业文化存在的目的就变了，不是为了让企业不变，而是为了能不断地保持变化，还能不散架，保持战斗力。

　　打个比方，过去的企业文化是想让企业像钢筋混凝土，塑造成什么样就是什么样，以后都不变。而现在，很多企业是希望企业像一汪清水一样，随时可以被塑造成任何形状，越软越好，但是不散架。

　　比如，有人说，腾讯的企业文化是挑战，鼓励员工发表自己的见解。潜台词不就是拥抱改变吗？再比如，有人说，阿里巴巴的企业文化是信任，主张员工应该信任企业。潜台词也有类似的一层意思，当企业做出改变，不要怀疑，要相信公司的判断。表面上迥然不同，但是细想一下，底层的逻辑其实是一致的，就是要求大家在变化剧烈的时候，能够跟得上。

　　在一个求变的时代，我们能采用的无非就是两种策略。第一种是以不变应万变，第二种是随风而变。如果你对第二种随风而变的风格有兴趣，《奈飞文化手册》这本书，值得参考。