随着公司的发展，组织规模不断壮大，这给经营和管理都带来了严峻的挑战。互联网行业不是劳动密集型的行业，如何通过互联网小团队方式打造受欢迎的产品，如何善用资源，发挥平台优势，如何创新制胜，值得大家深入思考和总结。

　　上半年公司把价值观中的“尽责”升级为“进取”，一方面希望我们能够保持创业般的**，另一方面也希望能够激发组织活力，面对行业变化和转型带来的困难与压力。我们吸取一些老牌互联网公司沉沦的教训，优化组织结构，精简流程，提高效率，坚决杜绝官僚主义和本位思想。这是我们持续健康发展的内部关键因素，也是我们取得未来成功的重要保证。

　　当前，公司面临着规模与人员快速增长带来的多重压力，我们需要通过流程的精简，不断优化成本结构和执行效率，以精英产业的方式，而非劳动密集型的工作方式发展公司业务；各个BU（公司部门）、各个业务部门和各平台必须精诚合作，联合策应。只有大家统一认识，杜绝本位主义和山头主义，在未来通过BU间合作和公司平台间联动，才能赢得互联网行业的激烈竞争。

　　——马化腾在腾讯2011年年中战略管理大会上的演讲

　　腾讯高级副总裁张志东说，原有的组织形态，设计的模式是一个大农庄，然后每块田我们的同事都去勤勤恳恳地开垦，整个组织文化和组织体系是这样的一个体系，这样的体系要去适应，也不是很容易的，这需要很用功，也会有很多组织不顺滑、不顺畅，磕磕碰碰，中间难免有一些反复。

　　随着腾讯的规模达到2万人，垂直的组织层级越来越多，横向的跨部门合作也越来越多，很多情况下，在跨团队的沟通上会出现问题。此时，公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人——“两万人管理魔咒”。当企业人员超过2万人时，管理的成本就会大大提升，执行效率就会大大降低，从而需要“质变”。

　　其实，不必纠结这个魔咒是不是恰好在2万人时生效，需要关注的是，几乎所有的大企业都会遇到大企业病。比如，2011年全球研发排行榜里，诺基亚依然位居IT企业前五，但是其研发效率并不高；谷歌在2年前人员突破2万人的时候，就开始遇到人均效益降低的情况，拉里·佩奇亲自出马，大幅压缩了公司的产品战线、进行了组织重组后，公司才重新步入上升轨道。

　　对于互联网企业而言，行业环境瞬息万变，业务部门尚且无法准确预知一两年后的变化，管理和服务部门更难以靠“清晰、规范的流程”来固化管理。这时候，各个部门需要更紧密地合作，共同面向业务，拥有“系统性随机应变的能力”。

　　很多可以用一个流程就做完的事情，实际上却花了许多的流程去做，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。其实，要想更好地提高效率，可以通过简化流程的方式，让具体的工作变得更简单。

　　中国最大的鞋业民营企业——奥康集团曾经有一个“撤掉中仓，再造一个奥康”的事例，这正是简化流程、提高效率的典型。

　　2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业GEOX进行合作，正式迈出国际化合作的步伐。很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这么短的时间内不可能按时完成。

　　但这是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响到与GEOX以后的合作。一向崇尚“没有什么不可能的”这一思想的奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。

　　多年没有进过车间的王振滔重新走进车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究。结果，他发现他们一直奉行的“中仓协调流程”是实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……这样一个中仓卡住，整条线就卡住。多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且造成了生产效率的低下。

　　于是，王振滔立即撤除了中仓环节，让流程变得简单起来。这样做了以后，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以生产1400双。用王振滔自己的话来说，就是“奥康用20天的时间，再造了一个奥康”！就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。