著名经济学家熊彼特认为，创新是指企业家实行对生产要素的新的结合，即把一种从未有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产流转。他在《经济发展理论》中提出的创新包括5个方面：①采用一种新产品；②采用一种新的生产方式；③开辟一个新市场；④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；⑤实现任何一种工业的新的组织。熊彼特把新组合的实现称为“企业”，把实现新组合的人称为“企业家”，企业家创新应该包括把新的生产要素引入企业的一切创新活动。美国《未来学家》一篇题为“要么创新，要么消亡”的文章认为，创新的现实表现可归纳为7个方面：①制定明确和切实可行的战略；②奖励创造；③成立专门小组；④允许创新中的失误；⑤训练创造力；⑥驾驭企业文化；⑦有预见性地创造新的机遇。企业家是企业创新的倡导者，也是创新行为的领导者。企业家创新起码应该包括这些方面的创新：管理方法创新、观念创新、制度创新、组织创新、战略创新、市场创新、产品创新、技术创新。其中，管理方法创新、观念创新、制度创新、组织创新、战略创新和市场创新又可合称为管理创新。下面着重讨论其中的几类。

　　（1）观念创新。

　　企业家的观念创新应包括以下内容：1）贯彻和落实顾客至上的经营哲学。企业家要把满足顾客的需求作为经营的主要驱动力和企业所有活动的基本原则，把日常经营中关注焦点从产品质量与价格转向顾客价值与全面质量管理。

　　2）注重企业文化。在跨国经营和跨国文化比较过程中，人们日益重视发扬自身的文化优势。借鉴外来文化的长处有利于企业家形成具有个性化特征的经营理念、管理风格和企业形象。3）根据科技的发展，特别是日新月异的信息技术，重新审视和设计基本经营信念。随着科技的发展，企业家要注重自身应变能力和资本运作能力的培养，要加强对企业员工人力资源的管理和培养。

　　4）实现管理层次的新飞跃。企业家要从注重实物形态管理转变为注重价值形态管理；从注重生产过程管理转变为注重生产、销售等全过程管理；从注重事务管理转变为战略开发管理；从注重有形管理转变为加强无形物（如信息）的管理。5）重视环境问题，走向绿色经营。环境保护不仅仅关系到企业的直接效益，也影响企业的社会形象。同时，环保产业作为“朝阳产业”和最具前景的“输出产业”正渐渐成为国际贸易竞争的新热点。企业家要努力改变传统的高消耗、高污染的生产方式，走可持续发展之路，并力争做到绿色经营。这不仅造福于社会，而且从长远看，对企业的经济效益提高也大有好处。

　　（2）战略创新。

　　企业家战略创新包括许多方面的内容，其中最具代表性的当属兴起于美国和其他西方国家的企业重建运动。在西方，企业重建运动成为最热门的管理概念，被视为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。根据其早期倡导者哈默的定义，企业重建是在信息网络遍及企业内部的基础上，企业家对原有的基本信念、业务流程、管理程序及方法等进行重新考虑和设计，以期使衡量绩效的重要指标如成本、质量、效率等等，获得显著的改善。

　　1）国外企业兴起的企业重建运动，为我国企业家领导国内企业改革提供了新的思路。企业重建是一项系统工程，从中国实际出发，运用企业重建理论对我国企业实施重组重建的系统活动称为“企业重建工程”。根据社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求，我国企业家在企业内推行重建工程的基本思路是：按照改革与发展有机结合的原则，围绕企业行为目标和管理方式，从根本上重新思考，摈弃过时的管理思想体系，彻底地进行剥离重组，构造新的经营管理结构与运作流程。基本内容主要包括：资产结构重建、经营结构重建、管理体制和组织体系重建等等。它们既相互区别，又相互联系，相互影响，共同构成企业重建的互动体系。

　　2）资产结构重建。国内企业家在实施重建工程时应首先从完善所有制结构入手，以资本和资产重组为手段，以国有企业为重点，结合国有资产宏观管理体制改革和现代企业制度创新，通过产权清晰为运行基础、产权流动为运行方式、权责明确为运行制约、政企分开为运行条件、科学管理为运行质量的微观经济体制，进行资产结构重组重建。要从根本上扭转所有制结构不合理、公有制实现形式单一、企业资产呆滞、缺乏发展动力机制和约束机制、运行效率低下、竞争能力较弱的状况。企业资产结构重建的具体手段包括兼并、联合、收购、破产、租赁、托管、资产出售、企业分立、剥离、合资等等，企业可以根据重建目标和实际条件灵活运用其中一种或几种手段。

　　3）经营结构重建。企业资产结构的重建必然带来经营形式的重大变化，形成新的经营组合，这就要求企业家接着考虑经营结构重建问题。经营结构重建是从企业的中心问题和特定目标出发，打破传统管理观念，摆脱原有经营结构的束缚，对企业的经营业务、业务流程、产品结构、生产技术结构、市场销售结构、工作方式、考评体系等进行重新思考和重新构造，并对人、财、物、信息、能源、设备等资源进行重新整合。企业通过实行经营结构重建，可以实现交叉职能、专业搭接和综合协同，提高核心资源的规模经济性，改善经营方式和经营过程，使企业跃进式地提高经营效率和经营效益。

　　4）管理体制和组织结构重建。企业家对企业资产结构和经营结构的重新构造，最后必将打乱原有的管理体制和组织结构，并导致企业管理体制和组织体系的重建。这种管理体制和组织体系的重建是企业家实施重建工程取得全面成功的重要保证。要使重新构造后的企业系统运行顺畅有序，企业家必须改变原有的管理模式，重新明确管理职能，设定管理跨度，构筑理想组织模式，创立扁平化组织结构，创建一套新的更为有效的管理体制和组织结构，理顺出资者与代理者、代理者与经营者、经营者与员工之间的关系，创造良好的制度环境与组织环境，使生产要素重新组合的潜能得到充分发挥。

　　（3）组织创新。

　　组织创新主要涉及组织结构与制度的创新和组织观念的创新。毫不夸张地说，组织创新是企业家创新的一项根本工作，忽视组织创新甚至会给企业带来致命性的打击。荷兰壳牌石油公司1983年的一项调查表明，1970年名列美国《幸福》杂志前500名的大企业，有1／3到1983年时已经消失了。这是为什么？究其深层次的原因，恐怕正是企业组织结构与观念的日渐陈旧所致。对此，近几十年中企业家们一直在寻求企业组织变革和更新的模式，以紧跟日新月异的技术发展要求，应付日益激烈复杂的种种竞争与挑战。企业家们提出了多种多样的组织创新措施，例如说组建网络型组织，采用超级事业部制、矩阵制、联邦制组织结构等等。在众多的企业家组织创新实践中，学习型组织的构建是近几年较有影响力的一种。

　　学习型组织的基本理念和构建模型对那些组织结构已很完善、生产技术也很先进、但仍缺乏活力的企业的经营者具有一定的借鉴意义。前几年首先由美国麻省理工学院史隆管理学院积极倡导、一些大型企业的企业家热衷实践的学习型组织，是一种融入了当代终身教育思想、把学习作为企业生命源泉的新型组织。学习型企业使组织寿命的延长成为可能，目前已风行于美国、日本、芬兰、瑞典和加拿大等国。学习型企业的一些共同特征是：长久的改革意识；及时反馈和修正系统行为；学习责任分配于各个层次的每一个人、团队和整个企业；学习者个人注重自我成长与学习能力的开发；自治的管理方式、有效的团队协作和全体员工的共同使命感。彼得·圣吉博士所提出的5项基本修炼很好地体现了学习型组织的真谛———学习不仅是为了适应企业的生存，提高企业的竞争力，更是为了实现个人与工作真正的融合，以使人们在组织中活出生命的意义。

　　然而，尽管学习型企业的前景非常迷人，却决不能把它视为一副万应灵药。事实上，企业家不应把学习型组织的缔造当做最终目的，重要的是通过迈向学习型企业的种种努力，“引导出一种实验、进步与创新的新观念，借此使组织日新月异，不断创造未来。”而且，对我国绝大多数企业而言，构建学习型组织尚为时过早，匆忙的企业重建只会以失败告终。我们要从国情出发，从企业实际出发，走出一条具有中国特色的企业道路来。

　　（4）市场创新。

　　市场经济条件下企业家的市场创新能力是决定企业兴衰的又一关键。企业家应把管理目标定位于保证企业不断提高市场占有率，而不能单纯地追求短期的利润增长。企业家要围绕市场变动开展企业管理，调整市场创新措施，并随着市场态势的变化进行动态组合，保证企业灵活地开拓市场并提高市场占有率。企业决胜在市场，市场取决于创新，这是市场经济条件下所有企业家必须时时坚持的经营准则。

　　（5）制度创新。

　　制度创新对于中国国有企业的改革尤为重要。进入90年代后，我国国有企业改革步入制度创新的阶段。我国企业制度创新首要的且最重要的一步是国有企业公司化改造。一般来说，国有企业公司化是打破国家单一所有者格局，引入外部投资，同时对公司控制权及企业家激励约束机制进行重新安排，为企业家松绑并提供动力机制的过程。从更广泛的意义上说，公司化还应包括与之密切相关的法律制度、劳动人事制度和分配制度等方面的配套改革。国有企业公司化是所有转轨经济必经的阶段，企业家应在其中发挥出自身作用。这不仅仅关系到整个经济体制改革的成败，也关系到企业家的切身利益。在东欧，公司化只是私有化前很短的一段插曲。由于我国受到特殊的政治约束以及渐进改革战略的制约，公司化改革历经的时间不会太短暂。这些约束具体体现在：国有企业公司化改革后，国有股权仍占绝对控股地位；各级组织部门牢牢掌握对公司经营者的任命权等等。鉴于上述约束条件在短期内改变的可能性相当小，所以公司化只能采取过渡性而非一步到位的方案。我国企业家要认识到这种过渡性的制度创新的长期性和艰巨性，不能指望各种改革能一步到位。

　　（6）技术创新。

　　科学技术是第一生产力，但科学技术必须经过转化才能成为现实生产力。从工业化国家的经验可以看出，企业家是将科学技术转化为现实生产力的最有效的主体，以企业家为核心的科技转化体系为科技与经济的有效结合作出了贡献。在这些国家中，科技成果的转化率高达85％以上，科技对经济增长的贡献率达40％～90％，并为社会创造了大量的就业机会。美国电子协会的一项调查表明，成立不到5年的创新企业就业平均增长速度为57．7％，而有20年以上历史、缺乏技术创新的老企业就业平均增长速度仅为0．5％。

　　信息时代，企业的竞争优势主要体现在企业的技术优势，而不是资源优势和资金优势。技术开发引导市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额、进行全球化发展的根本途径。而利用技术创新打破原有的市场结构，开拓新的市场空间，寻找新的发展机会，是现代企业家的职业素质和能力的集中体现。这是因为：1）企业家能对技术进步进行较为准确的市场定位。在技术创新的过程中，从事R＆D（研究与开发）工作的技术专家关心的重点是技术的水平和质量，其创新成果与市场需求有一定的差距。企业家通过市场调查，掌握市场需求动态，对新技术进行选择和调整，使之能够在市场中占有一定的份额，从而获得经济效益。2）企业家能对技术进步提供有效的资本支持。由于新技术的市场不确定性，银行资本和一般的投资者对技术进步的理解有限，使得对技术创新的支持力度不够。企业家则能够通过金融市场、风险资本以及其他融资手段筹集资金用于技术创新，沟通金融与技术创新的联系。3）企业家能对技术进步有效地实行产业化。产业化的过程，从资源配置、人才组合到生产管理、市场开拓，是一个市场运作的过程。新技术只有融入社会化大生产，形成规模经济，才能产生高效益。

　　当然，企业家对技术创新的引导离不开企业管理创新的配合。如上文曾提到过的那样，企业家的管理创新工作包括除了技术创新以外的上述各种创新，它是企业家根据产供销技术的变迁和市场的变化，调整企业组织结构、经营管理观念和管理方式的过程。管理创新能够打破陈规陋习，提高企业的运转效率，能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。没有管理创新，企业同样会停滞、衰退以至于被淘汰。技术创新和管理创新一同构成现代企业家带领企业员工在激烈的市场竞争中克敌制胜的利器。

　　杰出的企业家都具有不因循守旧、固步自封的习惯，因为他们意识到只有具备创新的理念，才能适应日新月异的社会发展速度，不断地创造未来。