陷阱7：职场中的人际关系环境是单一且不可逆的，这是宿命。

　　职场中的人际关系环境单一且不可逆，相信拥有这种思维方式的职场人士不在少数，而这样的想法对于沟通的影响是极为负面的。具体体现为，在与同事沟通时无法突破自己的角色（人设）限制，说话时总是维持着一种固定的逻辑、语境和气场，导致沟通的过程要不就是格外地顺，要不就是格外地难。沟通效果大起大落，大好大坏，表现得比较极端。

　　这也是一种思维陷阱。其最大的受害者往往是那些职场中的管理层，特别是领导风格比较强势的人。

　　许多强势的团队领导在日常工作中都会遇到这样的沟通难题：只要自己不主动发起，下属绝不会上赶着向自己汇报工作、传递信息。他们发现自己极易陷入一种两难的境地：一方面，他们极具威严、说一不二，看似掌握着团队的一切；可另一方面，他们又备感孤立，似乎团队成员对待他们的态度永远都是敬而远之，让他们深陷信息孤岛之中无法自拔，好像自己是一个不折不扣的局外人。这种矛盾而尴尬的处境，常常会令他们感到无比烦恼却又无可奈何。

　　其实，这些团队领导完全无须烦恼，只要他们能静下心来好好分析一下这种现状的成因，他们完全可以找到相对完美的应对方法。

　　下面，就让我们来做一下尝试。

　　为什么强势领导常常容易深陷信息孤岛之中呢？

　　答案很简单，因为“惧怕”。你的下属怕你，自然会对你敬而远之；可另一方面，你的下属怕你，也是你能做到说一不二、一呼百应的一个前提。

　　因此，解决问题的路线图只能是这样的：当你需要执行力的时候，你可以让下属怕你；可当你需要得到大量一手信息的时候，你必须做到让下属不怕你才成。

　　从表面上看，同时做到这两点似乎是一个不可能完成的任务，不过只要我们肯动脑筋想办法，任何不可能都可以变成可能。

　　我们可以采用这样的方法：在公司里为自己建立一个沟通的“特区”。甭管你平时的管理风格是什么，也甭管发生什么事，只要你和你的下属同时身处这个特区之中，你就必须按照一个大家约定好的行事风格做事，绝对不可以逾越雷池半步。

　　这样一来，你就能成功地将“特区”内外的自己做一个有效的切割，让自己在“威严”与“慈祥”之中做自如的转换了。

　　举一个我自己的例子。

　　实不相瞒，我自己也曾是一个极其严厉、极其不近人情的领导（后来管理风格的大转变，和对这种领导方式的深刻反思有直接关系）。不夸张地说，曾经有好长一段时间，下属远远见到我，都会立刻掉头跑开。可以简单地想象，那个时候的我非常“轻松”地被自己的团队所孤立，一方面品尝着信息孤岛的苦涩，一方面努力寻找问题的原因和解决问题的方法。后来，终于让我想出了这个“沟通特区”的招数，于是急忙将其付诸实践。

　　我公开对外宣布：任何希望和我直接沟通的员工，只要他走进我的办公室，无论他说了什么、做了什么，我都不生气、不发火、不泄密（我称为“三不政策”），努力做一个好听众和好的心理医生；绝对君无戏言，说到做到。

　　刚开始的时候，事情的进展并不顺利。由于我平日里作风强势，动辄高声训斥自己的下属，致使下属对我的这个新点子充满疑惑，不知道我的葫芦里到底卖的是什么药。无奈之下，我只好加强宣传攻势，逢人便大讲特讲我的“特区政策”，鼓动他们不妨做一次尝试。在我的一再努力下，终于有人战战兢兢地敲响了我办公室的门……我兑现了自己的诺言，充当了一个平易近人的沟通对象，沟通的结果超出这位员工的期望值，令他满意而归。从那以后，局面就逐渐打开了。越来越多的员工走进我的办公室，把这里变成了一个可以畅所欲言而又不用担心承担任何后果的场所。

　　不过，这一回该轮到我自己担心了。我担心这种局面持续下去，我的办公室会沦为一个自由市场，所有人只要对现实稍有不满便会闯进来向我发泄，搅得我疲于应付、无暇工作。可是没过多久，我便发现自己的担心是多余的。在经历了最初短暂的喧嚣之后，我的办公室很快便恢复了从前的平静——不是因为我破了戒、食了言，而是因为员工的内心世界获得了久违的平衡——其实，我们的员工很可爱，对他们来说，发泄与否不重要，真正重要的是，一旦有了不满和意见，公司是否为他们准备好了发泄的机会和场所。一旦他们意识到这种机会和场所的真实存在，许多意见和不满他们常常能够自我消化，无须将其真正发泄出来了。

　　可以说，我的这个招数获得了初步成功。这个事实也给了我本人很大的信心，让我在与员工的沟通事宜中更加得心应手。

　　当然，公司里的沟通特区不一定非得是领导的办公室。每一个人的工作风格和习惯不一样，特区的形式也可以有所不同。

　　比如说，电话就可以是一个很好的特区。许多强势的团队领导常常都会为没有下属敢于主动给自己打电话这件事情烦恼。既然如此，那就不妨把“电话”这一沟通工具辟为一个“专属特区”。你可以郑重地向员工承诺：只要是你们主动打过来的电话，无论电话的内容多么让我上火，我也绝不生气、绝不骂人！相信只要你的诚意足够，经过一段时间的努力之后，你的电话热线一定会真正地“热”起来。而且，请绝对相信我，这种热度一定是适宜的、有分寸的，不至于让你疲于应付、焦头烂额。就像我在前面所说，员工要的是一个能够心无旁骛地与领导进行平等沟通的场所，而不是一个肆意倾倒负面情绪的垃圾站。只要你能让员工真正确认这一点，他们便会放心了。他们会像爱护自己的眼睛一样珍惜与爱护这个难得的沟通渠道，不到万不得已绝不会轻易动用它，绝不会因为自己的肆意妄为导致领导收回成命，那样就得不偿失了。更何况，你并没有完全改变自己的强势工作风格，只是在自己和员工之间创造了一种特殊的沟通方式而已。员工对你的敬畏感并不会因此而彻底消失，所以绝不致蹬鼻子上脸，索取无度。

　　要想经营好公司里的沟通特区，必须高度注意以下三个要点：

　　第一，不能言而无信。

　　“特区”理念得以实现的一个最重要的前提就是不能言而无信。这样的事情只要发生一次就等于自毁长城，再也没人会相信你。这一点无比重要。所以，基本上可以说，这个方法灵或不灵，完全在于一个要素：领导的人品。领导会做人，守诚信，能够让下属员工信任乃至信赖你，那么任何与下属员工之间的沟通都不是一件难事。反之亦然。可必须承认，做到这一点并没有那么简单，一来官僚主义思想不容易控制，做领导的人在下属面前总会有一种“生杀予夺一切在我”的自负和优越感；二来下属员工也不是省油的灯，总会做出一些出格的事情来令你气愤难耐，让你无法遏制骂街和“泄密”的冲动。所以，归根结底这是一场意识、意志和耐性的考验，经得起这个考验，你就能一马平川；经不起这个考验，你就会寸步难行。

　　第二，妥善处理好情与法的关系。

　　也许有人会说：“你想表达的意思我很清楚，可在实际操作中不具备可行性。按照你的说法，如果员工反馈的信息都是一些家长里短、鸡毛蒜皮的小事当然没有问题；可如果员工反映的问题是攸关团队整体利益的大事，事情就没有那么单纯了。该严厉的时候还是得严厉，不能太温柔。否则，难不成员工向你汇报‘我昨天把公司的电脑搬出去卖了’，你也要和颜悦色，网开一面吗？”

　　答案当然是否定的。态度温和，不代表违背原则，这是两码事。对于侵害团队整体利益的言行，当然要用既有的游戏规则予以必要的惩戒，这一点毫无疑问。可现在的问题是，既然员工走进你的办公室主动交代自己的问题，那么无论他犯下多么严重的罪过，“和颜悦色”和“坦白从宽”这两点还是适用的，不这样做于情于理都说不过去。

　　一句话，情和法之间的关系并不总是对立的，只要团队领导处理得好，分寸拿捏得当，情与法的两立绝对是一件“可以有”的事。

　　第三，不能轻举妄动。

　　员工畅所欲言，不代表他们说的每件事、反映的每个问题都是真实的；即便真实，也不代表每件事都需要由高层领导亲自出面摆平。这里面牵扯了太多利害关系，有些关系甚至会带来牵一发而动全局的后果，所以处理时必须慎之又慎，务必遵循三个基本原则：

　　原则一，没有调查研究就没有发言权。

　　对一个领导者而言，轻易表达立场，偏听偏信是一个非常恶劣的毛病。因此，无论下面反映上来的情况多么重要，多么活灵活现，做领导的人都不应该轻易表态。正确的做法应该是，给予对方必要的回馈，告诉对方自己一定会妥善处理，给对方一个合理的说法。然后亲自深入第一线进行调查研究，在充分掌握一手证据的情况下再决定下一步应该如何做。

　　特别需要指出的是，无论你的决定是什么，也无论事情最后呈现出一种什么样的结果，不了了之的做法是绝对不行的。无论采用什么样的方式，你必须做到善始善终，必须给员工一个交代。因为如果得不到反馈，尤其是长期得不到反馈，员工会对你彻底失望，再也激不起半点向你反映问题、传递信息的兴趣。那个时候，你就等于“自绝于人民”，自己将自己囚禁于信息孤岛，成为一个名副其实的孤家寡人。

　　原则二，能交给下面处理的事情切忌亲自动手。

　　由于团队高级管理者的职位和立场特殊，他们的存在在下属员工心中往往比较敏感。因此，如果他们直接出手干涉下属之间的问题，常常容易产生一些副作用。比如，让下属在他们自己的下属面前失去威信和管理权的正当性，从而严重打击下属工作的积极性；再如，高级管理者在处理下属之间的矛盾时往往很难一碗水端平，无论向着哪一方说话，都会引来另一方的强烈不满，从而导致矛盾的进一步尖锐化。表面上看，好像在领导的高压下事情获得了“解决”，但是只要这位领导拂袖而去，下属之间的战争往往会变得更激烈、更纠结。因此，高层管理者直接插手下属之间的问题常常是一个坏主意，容易把水搅得更浑，而不是相反。在这种情况下，正确的做法显然是：只要有一线可能，下属之间的问题一定要交给下属自己去处理。当领导的只需在旁边敲敲边鼓，做一些协调和开导的工作即可。

　　总之，无论是自下而上，还是自上而下，在职场中“越界”始终都是一个敏感的话题。一方面，“越界”不可取，因为这样做会打破组织的既有架构，令团队的职能机构失去应有的功能，并让相关人员丧失努力工作的动机；可另一方面，“越界”又不可或缺，非如此不能做到信息在团队中的自由流通。一旦染上“肠梗阻”的毛病，就会让信息孤岛现象在团队中肆意泛滥，从而严重阻碍团队目标的实现，严重伤害团队集体的健康。

　　所以，在“越”与“不越”之间，分寸的拿捏就显得格外重要，需要我们的团队领导者三思再三思。

　　原则三，就事论事，勿将事态扩大化。

　　既然员工心里有不满和意见，他们往往会表现得十分情绪化，容易将攻击的矛头对准人，而不是事。这种“对人不对事”的情绪如果无法得到有效控制，极容易使原本简单的问题变得复杂，让事态扩大化，增加解决问题的难度和成本。因此，作为团队的高层管理者，一定要施加必要的影响力，因势利导，让事态不偏离“对事不对人”的正确轨道。而且，尤为关键的是，问题一旦解决，必须迅速翻篇，绝不能拖泥带水，给未来留下潜在祸端。在这方面，下属员工的自制力常常是极差的，也需要团队的高级领导在场外施加必要的影响力，甚至是强制力。

　　总之，只要处理得当，进退有据，耐心经营，职场中的“特区”一定会给你帮上大忙，令你左右逢源、上下通畅，无往而不利。

　　不过，既然是特区，这个“特”字的意义便格外重要，万万不可轻忽乃至错解。换言之，在具体操作的时候不可随意更改甚至拓展“特”字的边界，从而把“特殊”变为“平常”，那样就前功尽弃了。

　　最佳方式是，不妨把自己视为演员，身处不同的环境或使用不同的工具时，扮演的角色也是不同的。只要耐心实践，逐步积累，一旦形成某种惯性，便可大功告成。

　　其实，不仅是职场，任何人际沟通都存在一个环境与角色转换的问题。

　　比如说，无论多伟大的人，回到家在老婆面前，也有可能瞬间变成一个普通的“妻管严”，表现得俯首帖耳；无论多严厉的人，在自己可爱的子女或孙辈的撒娇面前也有可能迅速败下阵来。

　　同样的道理，一个行将破裂的商务谈判，最需要的也许不是谈判桌，而是一顿饭；两个快要撕破脸的铁哥们儿，最急缺的不是一次沟通，而是一场球。

　　没错，有的时候人际关系环境确实会表现出某种单一性、僵硬性，从而让你的沟通碰壁；但是，这个世界永远存在打破，至少是暂时打破环境单一性的可能。切记不要从一开始便将这种可能性彻底否定，让自己注定摔在起跑线前。那实在是太可惜了。

　　要相信自己。只要你肯动脑筋，想办法，没有什么搞不定的难题。

　　这就是“矛盾对立统一”的逻辑。