在商业界中，大部分资格最老的人都能获得首席执行官的称号，虽然亚历克斯·弗格森爵士在1986年至2013年期间担任曼联队的主教练，但他并未获得这一称号。1980年至2000年期间，这一称号属于马丁·爱德华兹——当时俱乐部最大的股东；2000年至2003年期间，该称号属于彼得·肯扬（Peter Kenyon）；2003年至2013年期间，这一称号属于亚历克斯爵士视为亲兄弟的大卫·吉尔。

　　这听起来也许有些奇怪，但是与很多处在集团顶端取得成功的人不同，亚历克斯爵士很清楚自己的位置。他知道自己只是一位雇佣工人。他不会欺骗自己，认为是他创造了曼联；他很清楚自己当初接手的是一个具有丰富传承的俱乐部，而后来球队所取得的成绩也在很大程度上归功于他的前辈们的工作、付出和努力。在加入曼联时，亚历克斯爵士从未想过有朝一日自己会被塑成铜像，放在体育场外面供人们膜拜。哪怕是在最不为人知的时刻，如果他曾经认为自己要比俱乐部伟大，我也会感到吃惊的。他拥有一种道德指南针，这种指南针在那些独吞大量战利品的领导者身上是不存在的；那些领导者会自吹自擂，用第三人称鼓吹自己的成绩；那些领导者不懂谦虚和礼貌，意识不到自己是站在前人的肩膀之上；他们也不知道自己仅仅是一名托管人；他们的责任是在离去时让集团比他们到来时的处境更好。

　　弗格森控制着球场上的一切，负责管理俱乐部最大的开销和球队中大部分人的工资单。创收（电视转播权协商、赞助广告销售、球票价格设定、国际旅行）和广告管理、宣传、财务系统管理和人际关系都是俱乐部中“商业部”的专门工作，属于球队首席执行官的管辖范围。当然“商业部”的工作取决于球场上的一流表现和俱乐部的增值，从1989年2000万英镑的资产总值——当时马丁·爱德华兹想过出售自己的股权——到今天的19.3亿英镑，亚历克斯爵士功不可没。虽然他在执教生涯中遭遇过很多挫折，但是他对于所谓的“更衣室”的控制——球员、教练组成员、球场管理员、医务人员和运动科学专员像极了一位专制的君主。很多现在五六十岁的曼联原球员还称他为“老板”，这一称呼是意味深长的。用曾经的美国棒球王者之一雷吉·杰克逊（Reggie Jackson）的话说，亚历克斯爵士就像是那根搅拌饮料的吸管。

　　其他企业也会像曼联一样进行行政责任分工。试想一家广告公司或时装商店，他们的灵感和追随者来自创意总监的创造和想象，而商业事务则由首席执行官负责。考虑一下不久之前的报纸和杂志，编辑部分的工作由编辑人员负责，而订阅方面的销售工作则由出版商或首席执行官来负责。再来看看电影公司，导演们总会跟那些被称为“高级管理人员”的男人（现在也有女人）发生冲突。在艺术界，包括指挥家、博物馆馆长和负责艺术曲目的剧场总监，他们也需要在首席执行官的监督下工作，这位首席执行官的名字可能不为大众所知，但是由他保证企业的持续运营。如果曼联队是硅谷的一家公司，那么亚历克斯爵士的头衔可能会是首席产品设计师或首席设计师，而大卫·吉尔则是首席商务官。

　　有些人，特别是来自商界、大型公共机构或是军方的人，他们会认为曼联这家足球俱乐部是很容易运营下去的。如果是这样的话，他们就低估了不断打磨世界级娱乐品牌的难度，因为这一品牌依靠的是一群经常会出现变化、天赋异禀的活生生的球员，而且他们的身体和心理状况也是不可预测的。虽然曼联的名声很大（多亏了电视卫星的普及和移动计算机处理技术，现在到处可见曼联的球迷，包括不丹、吉布提和伯利兹），但是跟硅谷中的一些公司或世界上较大的公司比起来，曼联的商业和工资单还是少得可怜。曼联队最近一个财政年的收入为4.33亿英镑，这相当于苹果公司30小时和谷歌4天的收入。曼联只运营着一个行业，其覆盖的范围也仅包括一个时区，而不是分散在各大洲的不同时区。除此之外，曼联队的扩张机遇也受到限制。老特拉福德球场拥有75,731个座位，已经是英国最大的俱乐部球场。而且一年中的比赛数量也很难再增加，在繁忙的赛季里，最辛苦的球员要打满38场比赛，包括英超、足总杯、联盟杯和欧洲冠军杯的比赛，更不要说还有赛季前的表演赛、友谊赛、国际赛事、纪念赛和慈善赛等，这些比赛都可能出现在日历上。在英超成立之前，曼联是没有电视转播收入的，而这一收入也随着球队的表现而波动，曼联的其他收入也是如此：门票销售、豪华包厢的租赁、赞助商和销售机遇。正如大部分职业运动联盟一样，曼联队不符合沃伦·巴菲特的任何一条投资标准——球队的表现是不可预测的，球队需要大量的资本支出，并且球队开销是没有上限的。

　　但是，在曼联队和其他英超顶级球队以及其他英国球队之间还存在着很大的差距。观众数量的巨大差异证明了在足球界，亦如几乎所有其他有组织的活动，胜利的果实只掌握在少数人手中。也许曼联队的球场能够在每场比赛座无虚席（这座梦幻剧场就像是一个国际化大教堂），但是往下数15个球队，西布罗姆维奇足球俱乐部（West Bromwich Albion），平均观众人数仅有25,000位；再看英超联赛以下的英冠联赛，观众人数骤降至15,000位。因此，也许曼联队看起来很好运营，但是对于其他球队来说，要想运营好完全是另一回事了。同时，让球队长期保持在一个非常高的水平也需要面对更多的挑战。能够保持这样一种优秀的水平绝非侥幸可为之。

　　胜者和败者的差异同样存在于技术世界。在技术世界里，市场主导型公司能够占有最多的战利品——客户、红利、自由现金流和市场价值。试想一下巅峰时期出售大型主机的国际商业机器公司（IBM）；当个人电脑涌入各行各业，进入千家万户时的微软公司；当线上拍卖成为最新流行品时的易趣；几乎与“搜索”成为同义词的谷歌以及在社交领域处于关键地位的Facebook。或者在中国，阿里巴巴拥有繁荣的市场和缴费业务，腾讯的信息服务网络，百度的搜索服务。当然还有苹果公司，它虽然不像上述几家公司具有垄断的特性（这也使得它的成绩更加令人震惊），但是苹果公司的成绩比这些公司都要好。

　　英超赛场上的竞争虽然会很激烈，有时甚至是世俗的，但是和技术公司的创办者之间的竞争比起来要绅士得多，也更为有趣。在技术世界，恶意诽谤、诉讼、商业机密盗窃以及对于其他公司工资单的针对性攻击简直是家常便饭。也许这也是很自然的事情，因为技术竞赛的胜利者（从法律观点来看，这些领导者通常垄断了一切）不仅能够获得部分利益，他们所得到的相当于所有英超球队的电视转播费、门票费、广告费、啤酒和热狗方面的收入（包括番茄酱和芥末酱）。微软、英特尔、亚马逊、彭博资讯（Bloomberg）、谷歌、苹果、Facebook、甲骨文、高通公司、阿里巴巴、百度、腾讯、思科和易趣都证明了这一点。但是如果有人觉得加利福尼亚的竞争环境很激烈，那他们应该去中国看一看，那里的首席执行官是如何对竞争对手的行动恶语相加的。这些技术公司的创始者宁愿跟自己的主要对手分享那一品脱的松节油，也不愿意坐下来喝上一杯天娜葡萄酒改善关系。这种葡萄酒也正是亚历克斯爵士的最爱。甲骨文的创办者拉里·埃里森（Larry Ellison）也许只是半开玩笑似的说他想一枪打死仁科（PeopleSoft）的首席执行官，当年他经历了2年痛苦的斗争才于2005年收购了仁科。

　　虽然亚历克斯爵士和我所在的世界有着不同的氛围，但是在我们合作创作这本书的过程中有两点是很明确的。第一点就是，职业足球队的主教练和喜欢风险投资的投资关系工作者有着一个共同的追求——都向往青春永驻。这2位在保证自己的集团内部井然有序的同时，其对于成功和市场领导的追求并不会受到技术公司最终不得不面对的那种限制——增速放缓，他们所受到的限制部分来自规模的大小，更多的则是市场的巨大变革。我们还有另一方面的优势，对于足球俱乐部来说可以派上年轻的球员，而对于风险投资人来说，则可以不断与那些渴望利用新想法留下自己印记的年轻创办者建立合作关系。无论是足球教练还是投资人，在很大程度上都不必面对产品过时和劳动力老化的问题。我们始终能够与年轻人为伍，这真是莫大的享受。

　　第二点也很清楚，那就是领导的原则是不受时间影响的，很多管理书籍上那些晦涩难懂的专业术语无非就是一些营销策略。其诀窍并非在于记住领导学的基础知识（任何一个聪明的14岁的孩子都做得到），而是拥有不断将其付诸实践的毅力、知识和技巧。如果让亚历克斯爵士用3个词总结他的领导策略，他会选择：准备、毅力和耐心。如果要求他用一个词来概括，他会选择：始终如一。