重点提示

　　※本田公司商业模式的进化路径如何围绕核心竞争力展开？

　　※阿里巴巴如何获得外部能力和资源以支持商业模式进化？

　　※为什么说商业模式进化路径也是战略管理的主要内容？

　　从资本模式的构成图看（参见图4-4-1）：一方面，企业的经营成果通过上面的赢利机制通道逐渐累积而形成内生的能力或资源性资本；另一方面，企业所有者通过资本机制通道（参见图4-4-1下侧）从外部为企业引进人才、资金等能力或资源性资本。从上下两个通道汇集而来的资本，在赢利池中形成合力，主要目的和作用是为了商业模式的进化与发展。

　　图4-4-1商业模式与战略管理的交集示意图

　　1945年日本战败投降，3年后本田公司成立了。当时的日本列岛，被美国飞机轰炸后满目疮痍，交通坎坷、道路崎岖。战后恢复生产的人们急需一款方便的交通工具。刚刚成立的本田公司看到了商机，拆下废弃的军用通讯机的小型汽油机，并用水壶做油箱，共同安装到自行车上，做成一种新型的“机器脚踏车”。由于产品适销对路，立即就成了抢手货。由于废弃的军用小型汽油机数量有限，眼看着刚刚繁荣的“机器脚踏车”生意就要歇菜，另一方面也看到了家用机动交通工具的巨大前景，本田公司的掌门人遂决定将这个项目赚到的钱全部投入到发动机的研发。现在的本田，在汽车、摩托车、割草机、发电机、船外机、小型喷气式客机等各领域具有独特的竞争优势，是因为本田公司起步早，通过长期研发积累，逐渐在发动机、发电机、动力传动系统方面建立了核心竞争力。企业有了核心竞争力，进入相关新市场时便能逢山开路、遇水搭桥，甚至所向披靡成为市场的领导者。本田摩托是全球行业领导者品牌，在东南亚等很多国家市场占有率超过70％；本田汽车入选全球十大品牌，2017年排名第五。本田新投产的10人以下喷气式客机，销售量已经是世界第一位。本田公司从第二次世界大战后的一个小作坊，成长为世界500强排名第三十位的大型产业集团，其商业模式一直围绕它在发动机、发电机和动力传动系统方面建立的核心竞争力而进化前行。

　　商业模式进化路径应该沿着内外两组因素展开思考：内部因素是企业的核心竞争力，外部因素是客观环境给予企业的发展机会。商业模式进化路径应该综合考虑内外两组因素，形成优化组合方案。核心竞争力通常从企业内生而来，需要长期的构建和锤炼。在美国学者普拉哈拉德及哈默尔看来：首先，核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处；最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和超越的。

　　遗憾的是，这两位美国学者重点阐述了核心竞争力的作用和一些个别案例，而对于核心竞争力如何形成和由什么因素构成，至今未能形成普遍适用的理论，这让核心竞争力成了无源之水、无本之木，很难在经营管理中实践应用。以T型商业模式原理尝试往前推进一下的话，核心竞争力源头归结于两个方面：一是企业所有者引导和带头创建的企业文化，二是产品组合创新给予顾客超越期望价值的能力。还以本田公司为例，本田公司的企业文化核心是“尊重个性”与“三个喜悦”；本田公司的核心产品组合——发动机等关键创新部件，无论是用在割草机、摩托车，还是用在汽车、小型客机，都能给顾客带来超越期望的价值。

　　商业模式的进化路径沿着自身核心竞争力展开的同时，还要看外部环境给予企业的发展机会。经过30多次找工作被拒和几次创业失败，马云于1999年在自己西湖旁边的公寓中创立阿里巴巴。马云这次创业，17位创业伙伴跟随。在马云家里，18位“湖畔合伙人”席地而坐，一共凑了50万元作为阿里巴巴的创业资本。在创立会议上，马云说：“我们要建立一家生存102年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们的电子商务公司要进入全球网站排名前十位。”当年，阿里巴巴网站上线，专注于为国内中小企业批发贸易提供信息服务的网上交易市场（现称“1688”）。那一年，上网还是窄带通过拨号上网，一根纤细的电话线连着整个世界；那一年，中国的网民总数是890万，大部分集中在北上广等几个大城市，三线以下城市甚至很少人知道互联网是咋回事。

　　阿里巴巴的第二个发展阶段，是2003年至2007年期间所形成的淘宝、支付宝、1688三足鼎立阶段，这也是阿里巴巴的业务成长期。2007年11月，阿里巴巴在香港联交所主板挂牌上市。它开启了企业发展的第三个阶段（后于2012年6月从香港联交所完成私有化退市）。从2007年至2014年，阿里巴巴集团拆分成25个事业部，裂变出天猫、菜鸟、阿里妈妈、全球速卖通、飞猪、阿里云等创新型业务线，向商业系统生态化方向发展。阿里巴巴的第四个发展阶段，从2014年（当年9月阿里巴巴又在纽交所上市）到现在，一路走来已经收购了中国互联网的半壁江山，最终形成了庞大的阿里巴巴帝国。

　　由以上对阿里巴巴的发展路径叙述，可以说阿里巴巴创立初期，核心竞争力并不明显，但是马云带领的阿里巴巴是中国第一批搞网上商城的电子商务创业企业，这个从0→“无穷大”、从实体商品世界向网上商品世界转型的巨大外部环境机会，阿里巴巴很好地把握住了。在业务飞速发展的同时，阿里巴巴也很好地构建了自己的核心竞争力：在商业模式进化上，无论从早期的B2B网站中国交易市场（现称“1688”）、免费的淘宝网、支付宝，还是后来的天猫商城、菜鸟物流、飞猪旅游、阿里云，阿里巴巴的产品组合创新坚持为目标客户（顾客）带来超越他们期望的价值。阿里巴巴的企业文化建设更是可圈可点，一个典型特征是独树一帜的各部门设立负责文化建设的“政委体系”，另一个典型特征是不折不扣地执行“六脉神剑”核心价值观：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、**、敬业。阿里巴巴设有廉政合规部，对于违反核心价值观的行为，无论是企业高管还是普通员工，坚决处罚绝不姑息！马云说，包括我也要被查。例如：2011年的总裁引咎辞职事件、2012年的聚划算反腐行动等。

　　企业所有者拥有构建企业核心竞争力的决心和谋划，对外部环境给予企业的发展机会又能很好地把握，让大家看到了商业模式进化的路径和未来的发展机会——无疑！社会上的优秀人才更愿意加盟这样的企业，外部的资本资源更愿意对这样的企业大力支持。

　　从湖畔会议的一个想法，转化为一个阿里巴巴商业帝国，显然不是依靠马云一个人的力量，18位“湖畔合伙人”的力量也非常有限。商业模式发展进化靠资本，资本包括能力和资源两个方面，并从两个方向而来：

　　一个是企业所有者通过资本机制从外部为企业引进人才资本和资金资本。阿里巴巴“赤手空拳”创立一年左右就获得了软银等国际知名资本投资2500万美元；2004年再获得一线投资机构投资8200万美元，度过了互联网寒冬；2005年与雅虎签署合作协议，同时获雅虎10亿美元投资。有了伟大愿景、使命与目标，再有了钱，还有马云的感召，顶尖人才纷至沓来阿里巴巴。例如，蔡崇信放弃原来年薪70万美元的工作，甘愿拿500元人民币月薪加入阿里巴巴。现如今，阿里巴巴集团高管及25个事业部的绝大部分领导人都是从外部引进而来。为了引进资金和招揽人才，创始人马云的持股稀释到不足7％，但是阿里巴巴市值曾超过5000亿美元。与宏大的事业相比，相对股权比例就不怎么重要了。

　　另一个资本的来源是通过商业模式的赢利机制让企业的经营成果逐渐累积而形成资本。阿里巴巴创立的前几年，持续不盈利，但是交易平台做起来了。对于平台模式来说，交易活跃的平台就是最大的资本。根据易观数据，2018年淘宝平台月活跃用户43869.95万，平台上有卖家1010万。也就是说，超过三分之一中国人，要么在淘宝上开店铺，要么在淘宝上购物。阿里巴巴旗下交易平台，不仅可以产生营收和利润、培养人才和形成各类经营管理能力，还可以裂变出更多新业务。例如：蚂蚁金服的前身是支付宝，2014年从阿里巴巴旗下独立出来，4年后估值达1500亿美元。

　　促进商业模式进化，需要资源和能力等相关资本；同时商业模式进化过程中又累积形成了新的资源和能力。企业是一个经营管理团队“饲养”的超级生命体，通过输入资本而进化，通过进化又输出更多资本。如果商业模式进化路径遵循这个增强反馈机制，那么企业就会从小到大逐渐成长起来。

　　商业模式的优化和创新，其轨迹就是商业模式的进化路径。同时，商业模式进化路径也是战略管理的主要内容。战略管理是对企业未来的发展路径进行科学规划，必然涵盖商业模式的进化路径。战略与商业模式有交集，两者的相交区域主要就是资本模式中的进化路径（参见图4-4-1）。这个不足为奇，企业战略管理与市场营销、人力资源管理、研发管理等都有交集。例如：每个市场营销学专著都会谈到市场营销战略，人力资源战略及研发战略亦是如此。

　　既然商业模式进化路径也是战略管理的主要内容，我们就可以用相关战略分析和选择工具协助处理商业模式进化的问题。事实也是如此，商业模式是近30年才逐渐说起的新兴名词，它的部分要素和内容到现在一直属于战略管理讨论的内容。因此，对于商业模式进化的分析和决策，我们可以选择的战略分析工具有：PEST分析、波特五力竞争分析、利益相关者分析、价值链分析、竞争者分析等；可以使用的战略选择工具有：SWOT模型、SPACE矩阵、波士顿矩阵、GE矩阵等。

　　当然，诸如“做大做强”“专业化或多元化”“规模经济或范围经济”等也属于商业模式进化可以讨论的内容，但我们独辟蹊径，认为商业模式进化路径应该围绕企业核心竞争力和外部环境机会进行选择，并进一步讨论了：如何获得外部能力和资源支持商业模式进化，如何利用相关战略分析和选择工具协助处理商业模式进化中的重大决策问题。