重点提示

　　※为什么拼多多能够3年实现美国上市？

　　※产品经理“Y模型”如何用于商业模式创新？

　　※哪些行业有更多的商业模式创新机会？

　　京东于1998年6月成立。拼多多于2015年9月开始孵化，母体是创始人黄峥的游戏公司。2018年7月，成立不到3年的拼多多在美国纳斯达克上市，以市值300亿美元开始，螺旋式上升而直追京东。拼多多作为社交电商的代表，其巨大的爆发力，让行业巨头们倍感压力。苏宁易购的嗅觉最灵敏，紧跟拼多多，很早就成立了苏宁拼购。而2018年3月，淘宝突然推出了一个名为“淘宝特价版”的APP，主打低价拼团，被当作阿里巴巴正面狙击拼多多的一个信号。之后没多久，京东也开始推出“京东拼购”项目。

　　依据我国目前的《专利法》，还不能对商业模式创新授予专利，所以拼多多不能阻止别人模仿或抄袭它的商业模式。拼多多的拼团模式，2009年团购风口兴起时就有了，并且后来发生了惨烈的“千团大战”。那时，中国的团购模式是从美国Groupon公司模仿习得的。Groupon公司的模式从哪里学来的？其实2000年左右，上海就有团购了——发起人在社区发小广告，感兴趣者在地铁站集合，然后集体出发，与厂商谈一个批发的价格。经历几度轮回后，团购又在发源地焕发生机。拼多多在上海创立，总部在上海，属于地道的上海网络科技公司。

　　相较于过去的团购，拼多多的模式已经全面更新升级了。首先，它们关注的目标客户不同。PC时代的网页版团购，客户群体是大中城市能够使用电脑的青年人群，而在移动互联网时代应运而生的拼多多APP，其主要客户群体是一线城市到六线县镇的低消费人群。这个人群基数非常大，拼多多目前注册用户3亿多，且拼团交易异常活跃。千元以下的智能手机，是这个客户群体的拼购“神器”。他们原来习惯于在乡镇或城市角落的集贸市场购物，现在通过智能手机能在拼多多上与厂家或大经销商直接对接，自我感觉消费升级了，体验也棒极了！对于逐步高大上的电商巨头来说，这是一个被遗忘的角落。

　　为什么他们（拼多多的目标客户群体）不在天猫、京东购物？回答这个问题，要列举一个也说不恰当的历史典故。当年天下闹饥荒，百姓食不果腹，晋惠帝却问：“何不食肉糜？”这个群体更愿意在拼多多上拼购，大致有3个原因：①拼团购物有抱团取暖的信任感。他们独自在淘宝、京东购物，反而会担忧钱被骗及疑虑是否能收到货。就像一个没有见过世面的人到了陌生豪华的消费场合，总是有一点担忧被宰的心理。而拼多多让他们感觉很安全，几个人一起拼购，形成了集体信任，人多时心理力量强大起来；②拼多多上购物很简单。早期的拼多多SKU很少，现在也不多，且大部分是高频需求的食品、日杂百货之类。都在首页上，他们看得懂，直接参团或发起拼团就行了。而淘宝、京东的货品琳琅满目，需要搜索比较，几乎每个商品都有详细的产品说明和营销文档。尽管这些高大上的电商其购物界面“化妆”得尽善尽美，但是他们不适应不喜欢。③通过拼多多团购，感觉商品极其便宜或性价比非常高；以朋友圈、微信群等社交形式达成拼购，让购物过程有乐趣、有成就感。拼多多每个商品页面上显著标示“单独购买”价格及“发起拼单”价格，通常两者相差30％以上。这样设置满足了消费者比价的心理，拼单购买给人以非常便宜的直观感觉。

　　其次，拼多多团队深谙人性，设计的营销组合处处“搞掂”了目标客户的消费心理。拼多多为拼团而生，在“拼团”“拉新”这些事上搞出了数不清的花样：一分钱抽奖团、一元拉新团、助力砍价、团长免单、瓜分红包；限时秒杀、品牌清仓、天天领现金、现金签到、砍价免费拿……不仅如此，在签到、抽奖等常规玩法中，裂变营销的手法已根植于骨髓，用相似的逻辑包装了几十种玩法，所以能在不到3年斩获3亿多用户。拼多多运用裂变营销手法，已经达到了登峰造极的境界。单拿“助力砍价”这一个模块来讲，可以在QQ中以“砍价”搜索到上百个群，微信拼团砍价群更是多如牛毛。在这些群里，拼友们只发拼团链接不聊天，也能保持每日上千的信息活跃度。

　　拼多多招股书披露，上市前腾讯占股18.5％。腾讯参加了其B轮和C轮融资，为拼多多的第二大股东。腾讯核心业务是QQ和微信，推崇休闲、娱乐、游戏精神。社交拼团、裂变拉新等营销花样，与QQ和微信的休闲、娱乐、游戏精神高度契合，所以能在腾讯所属QQ、微信的生态圈里展开。腾讯在微信给了京东流量入口，但京东只是自我威猛不知道怎么承接腾讯的流量，而拼多多很好地承接了腾讯的流量。例如，微信的某个小闲用户，收到了朋友的拼团等邀请链接，打开了拼多多。即使他（她）购买欲望不强烈，至少可以玩一玩现金签到、限时秒杀、砍价免费拿，或者可以参加助力砍价为朋友捧捧场。只要他（她）玩了几次，账户里就有了拼多多奖励的几元钱或几个优惠劵，从此便成了“瓮中之鳖”，一发而不可收。

　　拼多多带来的客户价值什么？这要看拼多多为客户提供的产品组合。形式上看，拼多多是一个拼购平台，让顾客能买到便宜货，并获得一点占了便宜的购物体验；实质上，拼多多精心设计的社交化团购界面，使顾客在购物过程中获得了通过自己努力而终于买到便宜东西的惊喜感和满足感。同时，与其他人在拼多多一起购物，增强的游戏感、娱乐感、分享感，常常让人欲罢不能。吴伯凡、梁冬将此称为“吃鱼不如打鱼香”。在丰裕经济时代，吃鱼没有什么好炫耀的，也没有什么成就感。而钓鱼的乐趣在于努力克服障碍之后，心中油然而生的获得感和成就感。如果几个人一起去钓鱼或捕鱼，通过齐力配合而收获颇丰，那么他们不仅有获得感和成就感，而且过程中还增强了游戏感、娱乐感和分享感。

　　大家会抱怨甚至口诛笔伐拼多多上假货多，便宜没好货！淘宝起步时，大部分人还不会上网购物，那时大家也是这么“声讨”淘宝的。2015年，记得否？曾发生淘宝“大战”国家工商总局事件，胳膊拧不过大腿！接着2016年，淘宝进行了非常严厉的打假，陆续关停了20多万个自家平台上的涉假店铺。也是那个时候，京东抛弃了腾讯免费送来的拍拍网，与微小涉假电商说再见。拼多多创始人黄峥说，“我们吸引的是追求高性价比的人群”，“实惠多、乐趣多是我们的企业使命，本分是我们的价值观”。拼多多经营管理团队也不愿意卖假货。黄峥本人学历及工作经历都不差，早年曾与李开复一起，被谷歌派到中国拓展业务，建立Google中国办公室；也曾与段永平一起参加巴菲特的午餐。黄峥后面的投资人有段永平（步步高董事长）、丁磊（网易创始人）、王卫（顺丰创始人）、孙彤宇（淘宝创始人之一）等，此诸位也都是天天向上的人，没必要趟假货的浑水。

　　在淘宝、京东、苏宁易购等综合电商寡头垄断的竞争环境下，拼多多发现了空隙市场，精准定位了初始的目标客户群体，针对其需求开发了拼购交易的新模式。从用户需求到产品功能的转化，苏杰先生提出了简单易懂的“Y模型”，深受广大产品经理们的推崇。如图7-3-1所显示，Y模型的“1”是指用户需求（目标客户需求）。拼多多目标客户的需求：相对于集贸市场，所购商品要价廉物美，并且购物过程简单、有一定的安全感。Y模型的“2”是指产品主张。产品经理对客户需求的深度理解和开发，通过揭示客户需求背后的目标和动机，形成产品的价值主张。拼多多针对目标客户需求深度开发而形成的产品主张：赋予用户拼购、砍价的成就感及通过QQ、微信群拉团、拼团、助力、免费等社交协作行动的乐趣和游戏体验。Y模型的“3”是指产品功能（解决方案）。打造一个产品组合，将产品主张变成现实功能。拼多多产品功能方面的内容：拼购界面和过程设计、简约的购物流程、花样繁多的营销组合。Y模型的“4”是指马斯洛需求。它是指用户需求的第三种深度，人性中深层次的方面。“4”对于“2”和“3”具有指导意义。黄峥团队极擅长挖掘人性中深层次的方面，让客户来了就上手，上手就喜欢，喜欢就离不开拼多多。

　　图7-3-1产品经理工具“Y模型”示意图

　　参见图7-3-2，本书章节3.2及5.1等内容中有与Y模型相似而详尽的阐述。蓝海战略与Y模型也有相似之处，都是为满足目标客户的需求而对产品组合进行创新。从用户需求到产品功能的转化，其实就是从目标顾客→价值主张→产品组合的循环定位过程，上面的案例阐述中已经对此有所涉及，并且也介绍了一些拼多多在市场竞争、营销组合、企业所有者、进化路径等方面的独特做法。作为一个创新的商业模式，拼多多能在寡头垄断的竞争格局下迅速打出一片新天地，对应于T型商业模式上的亮点要素必然很多。除了上述已经提及的因素之外，拼多多在支持体系、增值流程、合作伙伴等方面也可圈可点。对于创新的商业模式，有优势也会有劣势。财报显示，拼多多2018财年第二季度归属于普通股股东的净亏损为64.94亿元。拼多多的主要劣势是持续的战略性亏损，甚至比预想的亏损年限还要长一些，因为这类商业模式实现财务盈利就会抵销拼购平台的竞争力和吸引力。因此，为形成优秀的赢利机制，拼多多还需要长期不断探索。

　　图7-3-2产品组合-目标客户之间的循环运动示意图

　　阿里巴巴开创中国综合电商行业以来，京东商城以“3C＋自建物流”创新模式、苏宁易购利用自身传统优势以O2O新模式，分别拿到了进入该行业的通行证。通过关注低消费群体的需求，拼多多以社交拼购引领了综合电商行业又一次行业创新。关注客户群体的需求变化，是商业模式创新的源泉之一。尤其那些用户群非常广泛、用户需求多样化的行业，商业模式创新是层出不穷的。例如，餐饮行业的商业模式创新，永远也不会停止。以前有快餐连锁模式、高档酒楼模式、主题餐厅模式、自助服务模式等，新涌现的有网红餐厅模式、无店外卖模式、餐饮商超混业模式……

　　以上通过拼多多的案例，阐述了如何通过“关注客户”来创新一个商业模式。总结一下，大致有以下三个简明步骤：首先，要找到某个行业中被遗忘、未被开发或需求未被很好满足的客户群体，从中确定企业的目标客户；其次，可以通过Y模型、蓝海战略或T型商业模式相关原理，由浅入深地梯次挖掘目标客户的显性和隐形需求，以差异化创新生成产品价值主张，依据定位原理最终构建产品组合——这是商业模式创新的核心内容；最后，让创造模式、营销模式、资本模式各要素实现协同创新和配称。