重点提示

　　※为什么将“第五项修炼”分为3个层次？

　　※如何将麦肯锡7S模型重新焕发一点青春？

　　※你的公司有类似于企业赢利系统那样的“操作系统”吗？

　　6.5.1《第五项修炼》：缺乏“企业系统”的系统思考

　　怎样让企业健康快速发展？彼得·圣吉的《第五项修炼》认为关键在团队。一个企业团队，大家来自五湖四海，资历高低悬殊，口味信仰不同，需要长期磨合，才能形成组织合力。如果没有磨合的方法，团伙变不成团队；如果一直在磨合，黄花菜都凉了。即使看起来像一个团队了，还会存在团队合作的障碍：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、从经验学习的错觉等。

　　《第五项修炼》给出了团队修炼的解决方案。五项修炼包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考。原著译本的讲述有点分类不清、拖泥带水，不适合中国人的阅读与理解习惯。如果我来重新安排五项修炼的分类排序结构，可以划分为3个层次：第一层次是个人修炼，包括自我超越和改善心智模式；第二层次是团队成员一起修炼，包括建立共同愿景和团体学习；第三层次是领导修炼，即系统思考，如图6-5-1所示。

　　图6-5-1五项修炼的3个层次示意图

　　彼得·圣吉教授尤其重视系统思考，所以将书名叫做《第五项修炼》。前面4项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，最重要的目的之一就是第五项修炼——系统思考。1990年《第五项修炼》出版后，迅速风行全世界，到处是组织学习的热潮。但是，系统思考时要先有一个企业系统，然后才能对其进行思考。例如：人是一个复杂系统，看起来很具体、可解剖、可实验、可描述，所以心理学家、医生等都可以对人进行系统思考。1990年之后，彼得·圣吉及其全世界的研究团队，都在研究系统基模或系统思维，而不去研究企业等组织的整体系统构成和演化规律。由于缺乏“企业系统”，没有办法进行系统思考！核心没有搞定，大家对外围的几个修炼渐渐失去了兴趣，所以现在《第五项修炼》早已淡出了人们的视野。

　　6.5.2麦肯锡7S模型：不太给力的企业系统模型

　　企业系统是个什么样子的？搜寻来搜寻去，找到了麦肯锡7S模型（简称“7S”）。该模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织7要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared values）。7S模型也称为企业7S系统，应该是比较接近所期望的企业系统，或者说是这个方向的一个研究成果。

　　考察一下7S模型产生的背景。20世纪70年代开始，日本的汽车、电子电器等制造业登陆美国，严重打击了美国产品的竞争力。美国人饱受着经济不景气、失业的苦恼。那时候特朗普还不是总统，他正在趁机收购便宜的物业，搞房地产投机。而麦肯锡的两个顾问积极为美国企业寻找解决方案，最终提出了麦肯锡7S模型。

　　现在来看，7S模型适用性不强，原因有4点：①它来自当时美国43家杰出公司的成功要素分析。由于时代性、阶段性和地域性，所以现在不适合了；②7S模型里面不包括商业模式，因为那时还没有商业模式概念；③凑起来7个S开头的要素不容易，有点牵强附会了；④应该重点研究当时日本企业成功的原因……万一选取的这43家美国公司正在走下坡路呢？

　　麦肯锡将7S模型的七个要素分成两部分：战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的软件。7S模型图示化的展现方式是：画一个圆，中间是共同价值观，另外6个要素沿圆周均匀排列，之间都连上线，如图6-5-2左图所示。这个图示化方法简单粗暴。内容和形式都出了问题，所以没有几个人知道或使用7S模型。

　　图6-5-2麦肯锡7S的两种图示化方法

　　所谓批判性思维，核心应该是建设性思维。对于麦肯锡7S模型，我们从形式上对它优化改进一下，分成上下两层。上层是战略、结构、制度3个硬件；下层是员工、技能、风格、共同价值观4个软件。上下层之间的连接点是共同价值观。下层的4个软件推动上层的3个硬件。最基本的软件是员工，逐级向上推动；最上层的硬件是战略，代表企业发展规划，如图6-5-2右图所示。我们从结构上重新排布7S模型后，听起来就有些道理了。为什么麦肯锡顾问将战略、结构、制度称为企业发展的硬件？至今找不到原因，也许就像在餐馆吃饭，有必要上几个硬菜吧。既然麦肯锡的7S也不给力，《第五项修炼》又让系统思考，看来只有依靠我们自己创造一个“企业系统”了。

　　6.5.3企业赢利系统

　　我们搞风险投资，实施投资后还要对企业进行投后指导。资金短缺，企业发展慢；资金充沛，企业盲目扩张。我通过自己创新的企业赢利系统，指导一些企业搞好顶层设计，经营绩效还不错。为什么叫做赢利系统？赢利是指赢得发展和竞争优势，与盈利的不同之处在于，赢利不仅包括会计意义上的利润，还包括经营活动中形成的其他有形或无形资本累积。例如：可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”无疑，品牌也是赢利，因为它可以转化为企业资本。将自创的企业赢利系统，以我的名字命名，就叫做“庆丰赢利系统”。

　　企业有优化更新，也有生老病死，企业是一个被驱动的生命体。企业的经营管理团队（简称“经管团队”）驱动商业模式运转，沿着战略路径前进，以实现赢利累积和进化发展。因此，企业赢利系统的基本模型就是由经管团队、商业模式、战略路径3个基本要素构成，如图6-5-3所示。

　　图6-5-3基本赢利系统示意图

　　经管团队驱动商业模式，自身要有源动力，这个源动力从哪里来呢？很多人在研究领导力，领导力只是源动力的一部分，其他如团队构成、股权激励、事业追求及企业家精神，都是经管团队源动力的组成部分。个人的源动力如何变成团队源动力，可以参考《第五项修炼》提供的有效修炼方法。

　　商业模式是企业的赢利发生器。在T型商业模式3部分中，创造模式创造一个产品组合，通过营销模式实现价值。资本模式通过资本为创造模式和营销模式赋能，而创造模式和营销模式经营累积的资本又回流到资本模式。三者之间不断增强反馈的过程，就是企业赢利不断增加的过程。

　　战略路径与传统意义上的战略有所区别。明兹伯格将多种多样的战略思想归结为企业战略十大流派。这么多战略理论和思想，明兹伯格说每个流派都在盲人摸象，每个流派都不能整体系统地表述战略。尽管商业模式已经有10多年的普及历史了，但是至今各种战略表述还没有将其中商业模式的部分分离出来。至今，战略理论无边界，是混沌的存在形式，而其中又“怀抱”着一部分商业模式的内容。T型商业模式试图清晰地界定商业模式，将它从战略的“怀抱”中独立出来。这里的战略路径就是为商业模式规划的前进道路。今后，企业的5年战略规划或年度计划谈什么？要谈未来的某个时间区间内，商业模式的前进路径是什么？T型商业模式的资本模式中，有一个要素叫做进化路径，它与战略路径的区别是什么？进化路径是商业模式本身如何演化、进化，而战略路径是未来一段时间内经管团队推动商业模式的前进轨迹。

　　经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。现代科技日新月异，外部经营环境多变，行业竞争日益激烈，而企业经管团队瞄准独角兽这个新立的标杆，要以火箭般的速度成长。事实证明是可行的，因为经管团队可以利用一些能发挥杠杆作用的辅助力量驱动商业模式。庆丰赢利系统将这些辅助力量称为辅助要素，主要包括：管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革，如图6-5-4所示。辅助要素不都是必要因素，根据具体情况可多可少，这里列出了5个常见的辅助要素。

　　图6-5-4庆丰赢利系统示意图

　　当企业规模很大、跨地域发展、商业模式比较复杂或多个商业模式叠加复合在一起等情况下，构建一个合适的管理体系就很有必要。麦当劳全球加盟连锁发展，就必须有一个加盟连锁标准化管理体系。丰田汽车搞精益生产，它就创建了一套精益管理体系。小企业的管理特色不明显，其实组织结构就是一个简单的管理体系。

　　企业文化似乎无形无影，但对于企业发展非常有必要。经管团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样推动商业模式的力量就非常强大。一个企业的衰败很可能与企业文化有关系：内部不团结，社会噪音大，外部**多，内部动力减小而外部阻力增大，导致商业模式转不动了。大到苏联解体，小到合伙小生意分崩，或多或少都是文化建设出了问题。

　　有些企业需要搭建相关资源平台，原因是：①商业模式的产出波动大，导致输入方面丰歉不均，资源平台就可以发挥蓄水池作用。例如：融资租赁公司需要与银行、信托、小贷公司建立一个广泛而紧密联系的资金资源平台，当业务量忽然大幅增加时，可以保障输入资金的供应。②通过共享资源降低成本、加快发展速度。企业之间的联合研发平台、客户数据库共享平台、流量共享平台及产学研人才、技术平台等，都属于此类资源平台。

　　几乎同样的商业模式，而一个企业很牛，另一个企业很不牛，原因有可能是积累的技术厚度不一样。同样生产汽车，奇瑞与丰田的技术厚度差距还很大。同样是咖啡馆，星巴克门庭若市，旁边的××咖啡却门可罗雀，两者积累的技术厚度也不一样。同样是搞股票投资，巴菲特的技术厚度被公认为数一数二。当企业积累的技术厚度居于行业领先时，经管团队驱动商业模式就会轻松高效，商业模式推进速度也会更快。

　　经管团队驱动商业模式，要实现弯道超车，则创新与变更无处不在。创新涉及赢利系统每一个要素不断优化和持续改进。外部环境在变，竞争者在变，顾客需求在变，企业内部也要变革，以应对这些改变。

　　企业高管应该以赢利系统为操作系统，操盘整个企业。赢利系统的3个基本要素与5个辅助因素可以看作赢利系统的8个子系统。它们连接在一起，有机地结合在一起，发挥“1＋1＞2”的协同、涌现、进化等系统整体功能。

　　6.5.4T型商业模式与企业赢利系统的连接

　　T型商业模式与赢利系统的其他7个子系统是如何连接的呢？如图6-5-5所示，企业所有者与经管团队有重合之处，只不过经管团队还包括职业经理人士等更广泛的团队成员；企业所有者与资源平台的连接，在于企业所有者要以股权交易手段从外部为企业整合资源。进化路径与战略路径有所连接，是因为商业模式的进化需要在企业的战略路径上进行。产品组合、价值主张、赢利机制三位一体，需要不断地创新变革，以适应自身发展的需要，应对外部环境、竞争状况、顾客需求的变化。市场竞争是T型商业模式与外部环境的一个连接点。支持体系与赢利系统的各个子系统连接较多，但更多与技术厚度、企业文化、资源平台、管理体系等发生连接。

　　图6-5-5T型商业模式与企业赢利系统的连接示意图

　　6.5.5简述华为的赢利系统

　　理论与实践相互促进过程中，要看到归纳和演绎这对哲学范畴在发挥着重要作用。归纳是从个别到一般，企业赢利系统是我在长期的创业及创业投资过程中总结的一套方法论。演绎则是从一般到个别，可以用企业赢利系统去系统地说明成功企业的先进经验。例如，谈华为的书籍文章很多，其中绝大部分是对华为成功要素的局部化反映。以企业赢利系统分析华为如何成功，集合碎片化为有机整体，让我们看到不一样的整体华为。

　　首先，从基本赢利系统3要素“经管团队、商业模式、战略路径”开始考察：

　　（1）华为的经管团队。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进。优秀的经管团队有很多形成条件，其中最重要的是如何激发团队成员的源动力。团队成员有3个核心需求：薪酬、前途、心情。满足了其中两个，他们的动力就很足；一个都满足不了，只能天高任鸟飞。华为薪酬一直是超赞的，有“1＋1＋1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。刚毕业的本科生，年薪普遍20多万元，所以高管团队不会在薪酬方面有所欠缺。在前途方面，任正非描绘的蓝图逐个变成了现实，作为创始人股权比例只有1％左右，释放自己的股份变成了团队的动力源。以奋斗者为本，任正非说到做到。在华为工作心情好不好？办公环境及厂容厂貌是很好的，压力也是很大的。追求上进喜欢承受一些压力的人，在华为工作感觉比较充实，心情也还可以的。

　　（2）华为的商业模式。现在华为是一个超级大公司，总体商业模式已经是诸多个单一商业模式的叠加与复合。华为战略比较聚焦，所以总体商业模式也具有T型商业模式的整体特征。华为商业模式的第一个特征是管道模式——任正非提出的管道战略。华为只造管道不涉及管道里面的“水”，也就是华为专注于通信设备整体解决方案，但是不涉及通讯内容的运营，不抢电信、移动等运营商的饭碗。第二个特征是整体方案集合器，将通信硬件、软件、生命周期服务集合在一起，实现成本最低、壁垒最高，让用户离不开。第三个特征是深淘滩、低作堰，通过高强度科研投入实施低成本、高性能战略，而销售价格极有竞争力。

　　（3）华为的战略路径。从方向上看，华为的战略路径非常专注，用任正非的话说“傻傻地坚持，对旁边几百亿元的机会视而不见”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的通信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”军人出身的任正非很早就在华为设立“蓝军”，通过模拟演习等方法研究竞争对手，为经管团队成员提供战略建议。方向上专注，从不轻敌，华为的战略路径像一个又一个复合起来逐渐上升的抛物线。华为弱小时走贸工技路线，聚焦农村及边缘市场；积累第一桶金后，华丽转身为技工贸，从农村包围城市，从中国走向世界；现在的华为，聚焦管道战略为客户提供解决方案，从工业通讯渗透到消费品，占领科技高地、进入“无人区”。

　　对于创业企业，基本赢利系统的3个要素做得好，在这三驾马车的拉动下，就可以生存发展了。1998年时，处于创业阶段的华为，其战略目标是成为世界一流的通信设备供应商，并写入了《华为基本法》。不像马云创业就在“无人区”，所以马云说拿着望远镜也找不到竞争对手，而华为创业即处在竞争异常激烈的通信设备行业领域，并且同业竞争者是爱立信、诺基亚、思科等国际知名厂商。小公司希冀大目标，经管团队还需要构造管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等5个辅助要素，如图6-5-6所示：

　　图6-5-6华为的赢利系统示意图

　　（4）华为的管理体系。企业规模比较小时，扁平化职能制，主要依靠老板一个人。现在华为有18万人，多个国籍讲多个语言，全球100多个分支机构，所以必须依赖管理体系。华为从20000元创业资本起步，到2017年实现销售收入6036亿元，管理体系一直在升级。从1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立管理体系，前后总共5年，华为投入了超过20亿元人民币。之后，华为继续不遗余力升级与变革管理体系，每年投入3000万美元，请10多家国内外知名咨询公司为华为把脉问诊。从IFS/IPD/ISC/LTC到推行事业部制、砸掉部门墙、借鉴稻盛和夫的阿米巴经营模式，任正非带领团队以削足适履、碎首糜躯的决心，持续构建或优化与商业模式和外部环境匹配的管理体系。

　　（5）华为的企业文化。任正非自称华为的文化教员，不断写文章提出警示，防止企业文化偏离战略方向。华为企业文化可以分为核心与外围两部分，核心文化是：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗3个方面；外围文化是：狼性文化、床垫文化、压强文化、自我批判文化、危机文化、服从文化等6个方面。核心文化与外围文化是圆心与圆周的关系，共同组成企业的文化整体。

　　（6）华为的资源平台。华为非常注重人才和市场两个资源平台的建设。企业快速成长时期，华为曾经将几个高校的相关专业毕业生全部储备起来；现在是囊括全球人才，尤其大量吸收日本、我国台湾省的优秀人才。华为在“土狼时代”，走以土地换和平路线，与各地电信局组建了许多合资公司，其实这是绑定客户的优异赢利资源平台，这着棋以奇绝制胜但富有争议。近些年，华为在构建“云帝国”平台：在海外，借助资本之手，走全球合资战略；在国内，集合1200多家相关企业形成华为云生态平台。

　　（7）华为的技术厚度。无可否认，华为是一个有技术厚度的公司。华为官方宣布，截至2017年12月，华为累计专利授权74307件，申请中国专利64091件，外国专利申请累计48758件，其中90％以上均为发明型专利。华为的技术厚度不仅只体现在技术积累上，在经营管理方面坚持持续改进，两者交相辉映、厚积薄发。在荣誉和辉煌面前，掌门人任正非始终保持低调、不张扬。作为华为的精神领袖，任正非影响着一大批华为人，静水深流、坚持不懈、持续改善，通过长期积累增加技术厚度，形成企业核心竞争力。

　　（8）华为的创新变革。在全球企业范围内，华为的研发资金投入排名第三。2017年，华为研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9％。华为通过每年的“全联接大会”，对接国内外优质创新资源，积极开放合作，吸引、培养顶尖人才，加强探索性研究。任正非在全国科技创新大会上发言称“华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。为了健康发展，华为敢于变革，甚至推倒重来也在所不惜。2007年，为了革除元老级“障碍”，让7000人辞职再回聘，让组织彻底吐故纳新。任正非强调说：“变革的目的就是要多产粮食、提升一线作战能力和增加土壤肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

　　华为是一家非常成功的中国高科技企业，所以研究华为的书籍及专题文章很多。遗憾的是，谈一点华为的文化、汇集一下任正非的讲话、说一些华为的分配机制……都不足以看到一个整体的华为，也看不到一个系统运转的华为，更看不到华为成功背后的赢利系统规律。

　　上文简要阐述了基本赢利系统构成3要素：经管团队、商业模式、战略路径。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。在此基础上，叠加“管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革”5个辅助因素，构成一个完整的企业赢利系统。根据系统理论，这3个要素和5个辅助因素都可以看作企业赢利系统的子系统。商业模式是企业赢利系统的一个重要“构件”，一个必不可少的子系统，通过自身的诸多个要素与其他7个子系统有机地连接在一起。

　　本书的主题是商业模式。为了“既见树木、又见森林”，本节简要介绍了企业赢利系统以及与T型商业模式的连接关系；本节最后，精练地利用2000多字，简述了华为赢利系统8个要素的构成和实践内容。以上内容，只是抛砖引玉……