孔子评价弟子子夏与子张：“也过”“也不及”，亦是我辈应持之为诫的。

　　笔者说

　　研习教练以来，上课很多，学过不少流程，也听过十几位大师级教练（MCC）的讲授，从中得到很多领悟。教练的基本能力，需要通过好的流程才能更充分地体现，将价值传递给客户，而课堂上的大师级讲师们，则在以其讲解及各自的“三态”（姿态、状态、心态），给刚刚入门的菜鸟教练们做榜样。这一章，就谈流程、能力与榜样。

　　每次听奇普大师（Mr.M.Chip）的课，他都会讲到要“Worship Process”（敬畏流程）。我常用常悟，仍在逐渐领悟融会其妙用的途中。在此，选两个教练的辅导流程来分享。这两个流程，是我在修习教练的途中一直常品常新的。不只是教练流程步骤，其底层的心法更重要。打个比喻：流程好比是船上的舵、车上的仪表，使我们不至在辅导中伴随伙伴的自由漂流迷失了方向。

　　一、GROW

　　GROW，是于20世纪80年代应用于商业企业的第一个教练模型，至今经典，仍然实用、好用。

　　后来学过、见过的不少模型，大多都明显带有GROW模型的痕迹，通常的做法是变个形状，比如，拉伸一下，把四步变成五角，或是把圆环式的流程改装成直线、螺旋之类的，再组合几个字母命个名，最好是谐音梗，就貌似一个新模型了。在我看来，这类“改装”没太多意义，很多还不如GROW原型简洁清晰。

　　GROW，代表包括四个步骤的教练辅导的应用模型：

　　1.Goal（目标）。不仅是客户说出来的目标，还要挖掘出目标后面的意义，通过挖掘，往往会发现更深刻、更重要的目标。意义重于目标，看清楚意义，就会坚定实现目标的意志和决心；同时意义又能定位目标。（意义往往是需要认真挖掘才能看清楚的，这正是教练的重要价值所在。）

　　2.Reality（现实）。如果看清楚现实与目标之间的差距，以及为了实现目标，必须克服哪些最主要的障碍，那么路径也就随之清晰了。现实与理想之间的差距往往是很大的（否则客户自己就可以解决了，也不必拿到教练辅导中来谈），这一段过程，如果没有之前深度挖掘的“意义”作为支撑，进行起来就会很艰难，甚至难以逾越。

　　3.Options（选择）。这个阶段，需要教练陪伴客户展开头脑风暴，可能的行动方案越多越好，方便后面制定行动方案时有更多组合和选择。这时，教练只管鼓励和“煽动”就好：“真棒！还有吗？……还有吗？……”根据我的经验，须得至少问出十几条来，否则，就谈不上风暴级。要知道，这件事对客户很重要，他可能已经独自想了很久，务必要在意义与激发之下，刺激客户主动想出更多可能性，节奏要快，气氛要高涨，所以，要“风暴”。有时客户实在说不出来了，我会问：“你希望我给你建议吗？”“当然！”“你希望我给你什么建议？”（注意：节奏要快！）客户就会下意识地冒出新的想法，而且多是直觉或下意识中生发出来的妙招，很有价值。这个阶段开始之前，务必提醒客户，每一条都要他自己记下来，他在落到纸上时，往往又是一个下意识的整理和创作过程。有了足够的创意，才方便进行下一步——制定有效的行动方案。

　　4.Will（行动，意志。第四点的“W”也可解释为“What、When、Who”，指行动计划）。这时，客户要制订行动计划。教练常用的几个问题包括：

　　1）“你选择这几个行动的考虑是？”

　　2）“可能遇到的障碍是？”（客户兴奋时，可能会因冒进而忽略障碍。）

　　3）“遇到障碍时，你可以找到的资源和帮助是？”

　　4）“如果完成这些行动，距离你想实现的目标，会是什么样的状况？”（客户保守时，需要提醒他目标，以及那个目标所代表的意义。）

　　以上这些问题，都是为了帮助客户从各个角度思考行动方案，在这个环节之后，行动方案往往会更加周密可行。

　　在结束此次辅导谈话之前，教练还有最后一个问题：督促并检查行动。也就是所谓“教练SEA”或“支持鼓励问责”中的“问责”这一步（SEA，Support、Encouragement、Accountability的首字母，谐音“海洋”，便于记忆）。

　　教练手中没有KPI之类的“大棒”，所以“问责”也是很温和的，像这样：“你愿意让我知道你执行行动计划的进展吗？”“何时让我知道呢？”

　　教练的问责也仍然是很有力量的，我常听到客户告知行动进展时说：“真的好难！幸亏当初您一再问：‘会遇到什么障碍吗？如何应对呢？’”然后很骄傲地“报告作业”。教练这时会很高兴，因为客户又接近了他自己的目标。

　　这四个步骤的流程，可以随时根据实际情况在某几个步骤中形成小循环，并非单行道。

　　举个例子：客户进行到第三步甚至第四步时，突然说道：“我刚意识到，其实我的真实问题可能是×××！”

　　这往往才是更深层的、更根源性的、对客户更有价值的话题；他可能是之前没想清楚，还不太想说，或是刚刚才觉察的，教练一定要接住。放心，之前的探索和信息都不会白费的，从表面看，辅导的流程走了“回头路”，其实，正是因为有了前面的探讨，才能走到更深的地步，客户才能有更深的觉察。但可能就需要重走某些步骤，甚至要重新走一遍流程。这时也一定要走完，再来一遍：理解、挖掘意义、确立目标……

　　我已经很习惯这类“反复”，甚至有些期待。随客户“反复”过，能确保够深入，也更能体会到GROW模型简单清晰而富有弹性、可以无碍循环的妙处。

　　GROW是最早也最经典的教练应用模型，是20世纪80年代初由约翰·惠特默爵士（Sr.John Whitmore）提出，并在英国率先开始在商业企业中推行的应用。惠特默爵士写的《高绩效教练》，其中的应用模型，就是GROW；书的内容至今仍不过时，书名也起得好，不仅是学教练者必读，在企业圈也受欢迎——企业家最想追求的就是高绩效。

　　美国人蒂莫西·高尔维的《网球的内在游戏》一书，被公认为商业教练行业的发端，那是20世纪70年代。商业教练的第一个应用模型与在商业企业的应用，则是英国的惠特默爵士之建树，先行于20世纪80年代。而托马斯·伦纳德，原是一位会计师，后投身于教练事业，1995年在美国创办国际教练联合会，被尊为“教练之父”。就对于教练事业的贡献而言，这三位都是奠基者与开拓者，难论伯仲。

　　从职业历程上来说：蒂莫西·高尔维是网球运动员出身、运动心理学家，而惠特默爵士的职业生涯则是起始于职业赛车手。体育—教练—激发—绩效，沿着这条教练的起源与应用的线索，欧洲与美国的教练行业就历史性地汇合了：惠特默爵士在欧洲推行教练在商业企业的应用之后，又与美国的蒂莫西·高尔维一起建立了“内在游戏公司”，提出并推广了在运动与培训方面的新思想和新方法，使得商业教练这个专业，得以迅速向深度与广度两个维度发展、蔓延。

　　我不由得又想起莫师父、比尔·坎贝尔这两位“运动队（式）教练”，他们都是出身于运动员，后转为体育教练，都没有上过什么商业教练的课程，体育与商业教练真是基因相承、要义相通。

　　GROW模型已经形成将近四十年了，但仍繁茂不衰，因为它的根基牢靠——激发人的主动性，从而提升绩效。其与ICF的哲学信念——“激发人的潜力和潜能”，或再换上“激发员工的主动敬业”，都完全契合，而这也正是所有管理者、领导、企业家们最孜孜以求的吧。

　　随着教练应用及其支撑理论基础的快速发展，GROW模型的应用也在持续焕新、常新。

　　二、叙事性流程

　　我在奇普老师的课上学到的一个教练辅导模型，叫作“叙事性流程”（Narrative Coaching），这个模型没有定式流程，完全随着客户的叙事流淌。凭着“全人版图”（Human Landscape）这个“地图”，无论客户曾如何迷失在复杂的问题和情绪中，教练总能引导他们走出来。可以说：全人版图，是叙事性模型的心法，而叙事性流程，是“自然叙事＋全人版图”。

　　我觉得，叙事性流程是最自然、最优美的教练辅导模型。

　　奇普，肤色黝黑，看不出年纪，五官硬朗俊逸。是有上万小时辅导经验的大师级教练。如果他在课程的最后一天穿上中国的长衫，那就是要说起中国的老子啦。奇普是黑皮肤，非洲裔，那时竟颇具几分中国古人的神韵，毫不违和。

　　课堂上，奇普更像是军队的教官，光头锃亮，只差马裤、马靴、指挥刀和一个哨子。当课堂上分了十几组同时练习时，可以想见那一片如蛙群噪塘的喧闹，而且是中文的喧闹，他却能明察秋毫，随时“飞”到任何一个姿态动作或精气神不对的学员面前加以纠正。上过他的课后，对那些教练基本的应知应会与禁忌，在梦里都不会忘记了。

　　我在奇普的课后，又为他的某个课程设计环节扮演过几次客户角色，扮演一个基本不配合的愤怒的高管，我演来可谓毫无障碍，按以前职场中的本色出演即可。我很乐意地义务帮忙，其实也为了能趁机多观摩他的“叙事性辅导模型”的示范。

　　奇普示范的叙事性模型，起承转合，全随客户，不落痕迹而探遍“全人版图”，陪伴客户走出迷宫，找到自己的答案，实在令我目眩神迷，叹为观止，上课、练习再至又观摩三次之后，才敢说终于窥得一些心法。心法，又何止适用于这一个“叙事性模型”！

　　“人天生就是喜欢讲故事的动物。”打从在篝火边一起烤肉吃的智人群居部落起，人类就是如此，几万年的基因代代相传，按照自然讲故事的节奏，是最自然的流动。

　　我学到的“叙事性辅导模型”的操作要点是：

　　1.跟随教练伙伴的起点——聆听他的独白。

　　“起手式”就是简简单单的：“今天你最想谈的话题是？”然后就静听吧，也许几分钟，也许更久，直到客户讲述至一个段落，自动停下来。从他的讲述也许听不清头尾情节，但要点和情绪，基本都会显现得比较清晰了。

　　2.设置一些隐喻、联想之类的“视觉标志”。

　　请客户给他的叙述（包括情绪、困惑、情节等）起个名，在随后的辅导过程中，就以这个名称称呼整个故事，而不纠缠于细节。比如：“如果把所有这些（你刚说过的以及内心的感觉）编成一部电影或一本书，你会起个什么名字？”客户思考之后，起一个名字，比如：“混沌”“迷雾”“陷阱”，或者干脆就是“烦！”，基本都表达了他们最强烈的感觉和情绪。再找一个小物件，比如，一支笔，用它代表那个被命名的故事，放在客户面前，保持点儿距离，凡谈及现状困惑就看看它、用客户的命名来称呼。别看这个小小的处理，真有神奇的效果：分隔、出离，而不会淡化模糊；关注整体而不纠结细节。

　　3.用问题引领教练伙伴走遍“全人版图”。

　　以客户所处的象限为起点，开始提问，再渐次延展至相邻的象限。（注意：要向相邻的象限逐渐延展，没有一定的方向规定，跟随客户、听从直觉就好；需要避免直接跳跃到对角的象限，太过跳跃，有时会干扰客户自然思考的过程。）

　　举例：客户叙述的事情是关于人际关系的，那就说明，他正处在象限 4。教练的提问先从此处开始，帮他思考在这个象限里其他的重要关系以及资源、障碍等，然后再向邻近的1或3，即相邻象限延展，依次走过“全人版图”。在此过程中，将这个“混沌”或是“迷雾”相关的环境、关系、资源、根源看清楚。看清楚后，即是转折的时刻。

　　4.转折时刻：“你想要的状态是什么？”

　　邀请客户给他想要的理想状态起一个名字，做个标志。接下来的问题，仍然是要走过版图的四个象限，比如：

　　“当你到达‘××’的理想状态，你自己的感觉如何？”即象限1。

　　“你周围的人会感觉如何？”即象限4。

　　……

　　这个过程，包含了对意义的探索，以及对现实的感知，比如，如果对于“我”来说很重要的那些人都会因为“我”达到那个理想状态而高兴甚至骄傲的话，那对“我”将是很大的支持力量。而这些探索，也为最后的行动方案一路累积了资源，认清了障碍。

　　图22-1全人版图

　　“全人版图”很奇妙，能有助于客户思考得深入、全面且自然。沿途记得要一直使用“视觉”路标。

　　5.当然，最后一定要以行动方案结尾。

　　以上“要点”，过于简约，认真读了也未必能得要领，所以才要付学费去上课嘛。好老师的好课，是非常值得的。

　　出于对知识产权的尊重，我最多也只能将版图的示意图放在上面，至于具体的例句，就不能抄录了。不过，如前所说，这个模型，确实没有固定的流程，每个客户的叙事都各具特点。水无定式，这个流程的美妙之处是不给客户设限，自然流动。而全人版图起到的作用，是尽管水无常形，但终归大海——最终流淌出路径，通向客户想要的目标，水到渠成。

　　我将此图译为“全人版图”，还有一层意思：任何社会人，无论多么独特、多么自我，都脱不开这个版图。

　　还是举个我自己的例子。

　　一次，在我带领的企业家私董会上，应各位董僚的强烈要求，我做了一次教练辅导的示范。当然，必须出于被辅导者的主动与自愿，观摩的董僚们则要严格遵守纪律，如保密、肃静。我的教练辅导示范，用的就是“叙事性辅导”模型。

　　我宣布纪律以及选题的方法规则后，就出去透透风，任由他们自己商定。再回来，已经选好了案主。

　　辅导对象是一位“企二代”，高大英俊，自带几分优越自信。他不迷信权威，也不迷信教练，当然也不会主动“配合”。不卑不亢，不失礼貌，但透露出主见十足的聪明范儿，我看着有点儿眼熟：就像是在课堂上乐意挑头挑战老师的那种聪明且刺儿头的学生。我心里偷乐一下，立即进入教练三态。

　　他的“叙事”，因矜持、谨慎，加上有点儿戒备，而相当地模糊不清，但逐渐能清晰地“听到”他的焦虑、受挫。他停下来，低着头沉浸在自己的情绪中，我请他给他讲述的（以及未讲出来的）一切起个名字，随着“沼泽”二字出口，骄傲的王子流泪了，且泪如泉涌，不可遏制。我“不为所动”，没有言语的表达，更没有肢体接触的抚慰，只递给他纸巾，静静陪伴一会儿，轻轻问他：“你需要再哭一会儿，还是愿意继续？”他深深点头，我们继续。

　　我只管引导流程。他又给理想的状态起了名字：“水晶！”我跟着版图的“罗盘”，陪伴着他游走，直至他自己给原以为是“死结”的局面找到了解决方案。

　　作为教练，最奇妙的感受是：我甚至对他故事的具体情节都不甚了了，毕竟有十几个人观摩，他选择略过很多细节，我能感受到并充分尊重他，不去具体追问，但我还是能清晰地听到主要的逻辑和情绪，完全无碍地伴随他游走整个版图，最重要的是：他明白了，他得到了答案，找到了走出“沼泽”、走向“水晶”的解决方案和路径！

　　之后，观摩的十几位董僚们产生了激烈争执，有几位觉得教练太冷酷了吧，人家哭成那样，竟然一点儿都不安慰，另几位说，就应该这样，一起哭能解决问题吗？众人争论不休，直到案主本人说：“我感觉教练很温暖，很在乎我，感觉她很懂我。”才算罢了。

　　还有一派则坚持认为：教练用了催眠术。可我真的没学过催眠术，连一本相关的书都没翻过。这就是系统方法的力量和妙处。

　　我深深记住了奇普老师的那句话：要敬畏流程。

　　三、专?能力

　　前面的案例以及所有真实的辅导，都是以教练的各项专业能力融会贯通的，为了让有兴趣的读者阅读方便，我特意分别突出了不同的重点。再次说明：这只是我个人的感悟和理解，不够严谨，亦非经典。若能引起读者诸君对教练的更多兴趣，还是请大家去学经过正规机构认证的教练课程。也可以先读读约翰·惠特默的《高绩效教练》，还有蒂莫西·高尔维的《网球的内在游戏》。经典的力量历久不衰，经典的流程，值得敬畏。

　　接下来，就沿着ICF官方版的专业教练的十一项能力的线索，再集中写写我对专业能力的理解与感悟。写书期间，2019年年底，ICF发布了对专业教练能力的第一次修订，修改之前已沿用二十几年的十一项能力与修订后的八项能力，都可以在互联网上查阅到。

　　ICF的创始人托马斯·伦纳德，为职业教练主持制定了四大类、十一项教练的专业核心能力（“11”项在四大类中的分布刚好是“2、2、3、4”）并以此能力标准来考核教练的专业水准。如下：

　　第一部分，建立基础：

　　1.遵守德准则及职业标准。

　　2.达成教练合约。

　　第二部分，共同建立关系：

　　3.与客户建立信任及亲和关系。

　　4.教练状态。

　　第三部分，有效沟通：

　　5.积极倾听。

　　6.有力发问。

　　7.直接沟通。

　　第四部分，促进学习及产生成果：

　　8.创造觉察。

　　9.设计行动计划。

　　10.计划和目标设定。

　　11.管理进展及落实责任。

　　所有由ICF认证的专业教练培训课程，无论是设置成几个模块、几天或十几天，顺序如何，都要包括对这全部十一条能力的充分讲解和练习。

　　这些能力的罗列顺序，也基本遵循教练与客户之间伙伴关系的建立过程。出自各“门派”有很多应用模型，但都脱不开这个基本框架。

　　第1条，遵守道德准则及职业标准。

　　这部分绝不只是为客户保密这么简单，还要能清晰认识并分辨教练与咨询、心理治疗以及其他相关或可能被认为“相似”的职业之间的区别。

　　教练最早是在欧美发展起来的，历经三十多年，已被比较广泛认识并接受。教练的专业服务已经有比较广泛的应用市场，也有了更细的应用分类，客户已远不止于企业家和高管，很有可能是普通职员、大学生，或是家庭主妇。如果遇到一位“绝望的主妇”，教练就要能够分辨客户是属于正常的焦虑情绪，还是已有比较明显的病态，是否适合教练的专业领域。如有必要，就要及时并合宜地提醒客户，并将客户及时介绍给相关的专业人士，比如，心理咨询师。

　　对照国内的情况，现阶段经专业认证过的本土教练也就两三千位左右（这是我根据2018年年底的参考数字大概估计得出的结果，参考数字的来源比较可靠，但我并没有仔细考证过）。客户还主要集中在企业高管或企业家的群体，尚未发展出初具规模的更细分的应用分支。

　　在这里又要提起，我曾在早期参加的一堂教练课上，见到有同学在课堂上配合老师做示范，在老师的“激发”引导之下，同学激动至涕泪交流不能自持，当着一班陌生的同学滔滔倾倒早年受侵害的隐私痛苦经历，简直停不下来。当时我只感到十分不适，避出去不看不听。我觉得她在冷静下来后，一定会后悔在这么多人面前自扒暗黑隐私，会更加难受的。现在回想，她真有可能是需要专业医生的帮助，而不应该任其作为教练的课堂示范对象。我认为，这应该属于教练道德的范畴。

　　教练要长抱警惕于心：不要因为太热心或是不愿失去客户，而忽视了专业的边界与操守。

　　“全部ICF道德行动指南”还有很多其他相当细致的规定，其中有一条：教练与客户之间不能发生专业操守所允许的边界以外的关系，如有教练与被教练者发展出婚外不伦情事，那么无论官举还是民报，都会被通报，永久逐出教练行业。

　　我个人觉得，如果和客户太过亲密，比如，无所不谈的闺密也可能会有碍教练辅导的有效性，这也是我个人要“保持专业距离”的依据之一。我相信，教练在具备充分共情能力的同时，要能够保持冷静的旁观洞察，才能给客户带来更多的价值。而一起笑、一起哭或动辄拥抱抚慰的方式太过亲密，很可能会因深陷于情绪之中，而妨碍教练的专业性和有效性。同理/共情，不等于同情，更忌煽情；如果“过”了专业的“度”，很可能会妨碍冷静中立的同理/共情。

　　第2条，达成教练合约。

　　这里的“合约”，不是指具体的甲乙方签署盖章的纸面合同。而是指在教练关系之初，一般是在已经签署合同之后的第一次辅导时，双方就对这段关系的期望进行充分沟通，对教练期间的辅导方向与期待达成一致。这时客户往往还没找到对教练关系的感觉，这时的“合约”，也多半就是个大概的方向，如提升领导力、找到事业与生活的平衡之类。随着信任建立，客户随时会提出各种真实具体的话题。

　　正式合同之前，一般都有一次化学反应检查，有意向的双方要先见面聊一次，彼此找找感觉，属于双向面试。教练是个长期陪伴的关系，起码要六到十二个月以上，没有太别扭的地方，才利于深入。我刚出道时就被拒过两次，两次的反馈出奇的相似，都是说我“气场太强了”，其中有一位竟还有一句：“怕降不住她。”现在回想起来，还是因为我怕说不明白，就太努力，话太多——一不留神把气场弄得太强了。重心不稳，失了教练的立场，也就妨碍了形成伙伴关系的基础。

　　我后来的做法是，在化学反应检查的初次见面时，先问问对方是否对教练有所了解，再根据对方的了解程度，很简要地介绍一下教练是咋回事，最多介绍几分钟，然后就请对方讲。除了自我介绍，对方一般都会说到对教练的理解和期望，这时，我就充分调动3F（事实、情绪、意图）聆听，来尽可能充分地感受对方的风格。之后，我会邀请：

　　“您如果乐意，可以提出一个真实的话题，也便于您感受一下教练辅导的过程。”

　　之后，我基本再没有因为“气场太强”而被客户拒绝过。当教练关系正式开始时，也基本都能很快进入有质量的对话。

　　“化学反应检查”的初次会面，不仅是客户“面试”教练，也是教练的选择机会。我会很认真地对待。即使有些客户是慕名而来，“完全相信教练”并要求直接付费，我也会坚持这个会面。

　　我要重点观察的只有两条：

　　1）在客户当下所处的阶段，教练是否能给客户带来价值。

　　如果觉察到教练未必是此时最适合客户的服务，我会真诚地告诉对方，请他斟酌。这样的情形有过两三次，唯其真诚，对方完全能接收到，并一般都不会引以为忤，其中有一位就在考虑之后，决定暂时搁置请教练的意图。隔了大约一年，我收到他的信息，大意是感谢我当初的建议，在系统性学习商业管理知识的过程中，他才逐渐理解我当初的一些话，并说：“等我补上基本的知识，再请您做我的教练。”

　　即使不请我，我心里也是高兴的。

　　2）一些基本的价值观。比如，当我听到太多臧否他人的、表现出太多心机“手段”等的情况，我就会礼貌地婉辞了。

　　第二部分，共同建立关系。包括第3、第4两条。

　　第3条，与客户建立信任及亲和关系。

　　“亲和关系”（rapport），不是“亲密关系”。我的理解是：建立专业基础上的深度信任关系，从而能够无阻碍地交流。

　　每当客户谨慎地、犹疑地问：“教练，我有个问题，不知当问不当问。”这时往往意味着信任的基础已基本建立，他已准备把自己的难题提交出来，不再存有戒备了。

　　每当感受到对方的信任，我总会心生感动，只回答两个字：“当然。”

　　在教练课程的课上和课后，学员们都要充分练习每个流程、每个步骤，一般是三人小组，分饰三个角色：教练、被教练者、观察者。每轮都交换角色，互相督导。练习充分，时间也充分。

　　当面对真实客户时，我会有很强烈的意识：客户是付费的，要尽可能为客户实现价值最大化。一般从第二次辅导开始，我就会省掉不必要的寒暄，真诚的笑容和直视对方眼睛的专注，往往已经足够了。我经常以“记得上次结束时……”开始，直接从上次行动的问责进入。在教练关系中，最重要的是信任，而信任，是用客户能够切实收到的专业帮助和激发、改变、成长换来的。

　　与企业家之间的一对一教练关系，相对比较单纯，他感受到价值，得到帮助，被激发了，就会在企业中应用，提出更多的“难题”。企业家，往往以企业为家，白天黑夜都在琢磨企业的事，他们的“难题”，往往都是颇具难度的挑战。企业家客户对教练的挑战是，起码要懂得客户的世界和语言，否则，听不懂对方说的，就很难提出启发性的好问题，教练对话过程也难以有效进行。毕竟，教练效果的唯一评定者就是客户。无论教练的能力多强、流程多么熟练，客户感受不到价值，那就是零分。

　　在辅导高管时，因为多了一层企业的三角关系，我有时会遇到挺明显的“微妙”。比如，我就遇到过被辅导的高管总是表现得特别阳光灿烂，没有任何问题，没有任何负面情绪，出现任何挑战都积极面对，感谢董事长、感谢CEO、感谢组织的培养、感谢教练，一定要更加努力，提出的话题都属于锦上添花，像如何更有效地学习、更快地自我提高，以报答领导的栽培，如何能更有效地支持上级……当我问道：“那么，你觉得更有效地支持上级的前提条件都有哪些呢？”

　　他说：“理解的要支持，不理解的也要执行。”

　　“你觉得在执行中有遇到什么挑战、困难吗？”我接着问。

　　“都不成问题！我们就是为了解决问题而存在的！”他的语气像是在向领导表决心。

　　…………

　　如果真是如此，当然也很愉快，但问题是，我了解的真实状况是他身负极大的压力，天天都处在竞争惨烈的腥风血雨之中，个人的日常状况表现也挺不稳定，不大可能一见到教练就能变得如此“阳光灿烂”，再说了，教练还根本没机会发功呢。

　　我仔细聆听，似乎听到了：万一教练会向我的领导报告呢？

　　于是，我温和而清晰地一再重申教练的保密原则，甚至直说：教练是不会向你的领导提及辅导内容的，而教练服务是否有价值，唯一的评价标准就是你有没有得到帮助。你能否得到帮助的前提条件是你是否愿意提出真实的问题或话题。

　　无论如何努力启发、引导，若人家意不在此，也是白搭。

　　幸好，绝大多数情况下，我们都能比较快地建立信任，进入有价值的教练关系。只有一位，经我再三努力，对方仍不能放下戒备，我就提出中止教练合同了。当然，我是在与他充分商量后，以他觉得放心的方式提出的。提前中止教练合同，少挣几次钱，比起每次都沐浴在人造日光之下无价值地“尬聊”，感觉好得多。