4.文化很重要

　　在BLM模型上下各有一条：“领导力”与“价值观”，颇有顶天立地的意味，实际的重要性也是如此，有这两条，才成框架。

　　“领导力”，是要跟随战略选择的，每当“战略意图”等确认之后，尤其是有重大战略转型时，都要重新审视。

　　简单举个例子：当选择的是大企业客户、系统解决方案，需要集团配合作战时，领导力就会包含“平衡、协调”；而制造企业的领导力，则须具有德、日系的工匠精神与极致效率追求。

　　作为根基的“价值观”，可谓企业的灵魂。其实，这是在IBM转型的实践过程中做出的重要补充（中间的“菱形”在IBM转型后两三年就已完善，上面的“领导力”与下面的“价值观”，则是在之后又分别补充上去的）。

　　大约是2000年，IBM在郭士纳的领导下，从行将倾覆到重回主航道，显现出一派昂扬向上的勃勃生机。此时，IBM南美区域爆出行贿丑闻，这在IBM历史上闻所未闻，对几十万IBMer是极大的震动。郭士纳在全公司发动了一场价值观大讨论，从所有员工，到员工家属，到合作伙伴，集体加入讨论：我们希望IBM成为什么样的公司，我们才会以它为荣、以它为傲？

　　之后，BLM的框架有了地基的依托：价值观。

　　价值观包括使命、愿景、价值观，也就是所谓“企业文化”。

　　■使命：我们为什么而存在？是利他的，高远的，为人类、为社会的价值。

　　■愿景：我们要成为什么？是励己的、长期的，能时时激励自己的团队。

　　■价值观：我们做事做人的方式，做什么、不做什么。

　　“文化”中的“文”，是提倡、倡导；而最重与最难的，则在“化”——化到企业领导者和员工的实际行动中，需要有机制的保障，更需要领导者以行动做榜样。举个例子：倡导“创新”，就一定要有鼓励创新、鼓励尝试与允许失败的机制、资源和土壤氛围，否则大家只会盯住头上高悬的KPI的收入、利润、周转率这几把由冰冷数值铸就的利剑，而根本无暇他顾、去创什么新了。

　　另外，当企业做出新的战略抉择时，首先要看的，就是原有的文化、组织、氛围、人才是否能够支撑新的战略。举例：当一个一直做To B（以商业企业为客户）生意的公司，决定进入To C（直接面对消费者用户）的市场时，最难的，可能就是如何切实植入“以用户为中心”的价值观。

　　我早先曾评说：“我喜欢IBM的文化，提倡团队合作，厚重、温暖；我不喜欢微软的文化，傲慢、自大，不那么尊重个人。”现在我知道了，这类评价是相当浅薄的。文化从来就是为了支撑战略的，个人的好恶，无关紧要。

　　当年，微软做的是个人电脑的软件，重要的是好用、灵活，企业提倡和鼓励的是“酷”，是灵感创意。而灵感创意大都来自那些最多才不羁的程序员，他们最烦各种条条框框和“协作”之类的东西。“软件怎么能没有bug？”大不了重启一下呗。

　　而IBM做的是巨型计算机系统，没有任何超级英雄能独立服务任何一个企业用户，必须团队协同作战，文化中也就必须强调团队合作。IBM的用户通常是要求7×24小时运转，关键业务，比如银行、气象、民航……差错零容忍，所以“软件怎敢有bug”！

　　两个公司所选择的战略不同，文化当然也不同。

　　这几年微软因其新CEO的新战略选择，而必然地带来了文化转型，在微软文化中竟然出现了“共情”“尊重”这样的词汇，不禁又恍惚，这好像更适合IBM。不过，那也只是记忆中的几十年前的老IBM了。至于IBM今天的文化，我有时会好奇地询问仍在IBM的高管朋友，竟都语焉不详，异口同声地回答：“说不清楚。”是太复杂，还是因为“文”与“化”之间微妙得不清楚？不得而知了。

　　文化从来就不是虚的，是为了战略服务的。好的公司，必有与战略相匹配的“好”的文化。套用一个句式：“文化不是万能的，但没有文化，是万万不能的。”其实，文化一直都存在，在领导和员工的行为上，能清楚地看出来。

　　5.老大最重要

　　BLM框架的最上面，是“领导力”，这个位置太有深意了：领导的能力，决定了企业的高度。而领导力中最重要的，是最高领导人。在中国尤其如此：中国的现代企业史与改革开放同龄，才四十余年，很多“传统”企业的创始人仍处在企业经营的绝对中心位上，更多的“新兴互联网”企业的创业者，还正值盛年，将领导企业很多年。企业家、创始人对于企业的影响，极为深远，企业的基因中有极强的企业家的个人印记，若想进化、改变，可能需要历经几代人的努力。

　　处在如今的VUCA时代，无论多么天纵英才的企业家，也不可能全知全能了。而他们久处高位上，不免会听到很多“伟光正”的颂声，听久了，难免就真信了，会渐渐看不到真相、真人与自己。

　　我认为，在当今的时代，企业家最应把握的三点是：1）看清楚战略；2）培养与激发团队；3）引领文化。而要做到这几点，需要舍得放手，懂得退后。这也是所谓的格局，格局不够，就会妨碍眼界。

　　滔滔难尽，言止于此吧。老大，的确最重要，没有之一！

　　四、角色之间

　　教练是我的主要工作，我还有其他一些工作，当然，还有生活。于是，我就有很多不同的角色。

　　教练，与所有的其他角色都很不同。然而，在教练事业中深度浸染多年，不知不觉间，已使得我在不同角色时都能有不同程度的“教练式”，角色之间的转换也变得更加润滑、自然、愉快。

　　以下，是我个人辨识各种角色以及角色转换之间的一些要点。

　　1.讲师

　　讲师（培训师）——讲授知识与方法，以讲为主。

　　这些年攒下了一些课程，基本都是被客户要求或是被“逼”出来的，包括：教练式领导力、管理实务（分初级入门、中级提升等层级）、BLM战略工作坊、商业模式画布、战略与经营目标工作坊、企业文化、领导梯队、HBDI（全脑团队）、沟通能力（“说话”系列），甚至还有社交礼仪……这一盘点才知还真不少呢。大部分课程都是我去企业帮忙那三年，为了培养集团高潜学员而开发的，说不得，自然都是在“工余”时间加班熬夜攒出来的。

　　讲课，做培训，对我而言，性价比本来挺好。因为都是自己亲自开发的，亲自讲过很多遍，早已烂熟于心。但我给自己定了个讲课的要求：“有高度，听得懂，学得会，带得走。”

　　这十二字令把我折腾得够呛，缺了哪一个，我都会跟自己不高兴。同样一个课，这次是给高管讲，下次可能是给中层管理者讲，听众不一样，需求会很不一样，于是，几乎每次都要重新设计。

　　每次讲课之前，都要充分了解听众的具体情况，企业的要求有时挺笼统，必须尽可能预先了解听众的情况。然后，再重新审视课件，重新设计练习、互动的环节，经常是备课的时间比讲课时间长出好几倍。

　　学习教练后，我对人的心理、脑神经的构造、认知偏好、注意力结构等都有了更深理解，也了解了“沟通漏斗”（见下图）之类的认知模型，设计课程时，就会更有意识地照顾听众的接收便利，而不会只顾自己说得兴起**。每节课下来，我不仅腰腿累，连眼睛都累：全程两眼圆睁、探照灯似的扫描全班，见到打盹儿的，立即变个奏，比如暂停一分钟大家做个互动活动；见到微表情里疑似有问号的，立即放慢解释一下；有开小差走神儿的，就点个名，请“分享一下你的思考”……

　　图23-5“沟通漏斗”示意图

　　有些课程，无论如何在课堂上设计互动、练习，都未必能达到“学得会、带得走”的效果，那我就换个形式：工作坊！

　　比如，当我发现，已在总经理位置上的翱翔学员，竟还有不少以为每年的“KPI＋预算”就是战略呢，相当缺乏对“战略”的理解和制定战略的能力，我就自己将“BLM方法论”改编为工作坊，使之更适合企业的实战需要，也更利于学员的理解、吸收。

　　BLM，就是个方法论，光凭讲授是学不到什么的，必须是工作坊的形式，边学边练。

　　在工作坊，我尽量把学员按照实际公司核心团队的配置来分组，根据实际需要边学边制定真实的战略，基本上都是真实团队的真实演练。每组十来个人，各种C×O等角色齐全，都要有角色代入地投入。学员最多时，工作坊分了多达八个组，每个组的关键作业都要一一课堂点评，因为各组的实际业务和模式不同，逐个点评特别有利于全班同学学习。而对于引导者来说，从体力到脑力都相当有挑战了，正因为有挑战，也才更过瘾。亲自引导两天两晚的课程，累，自不必说了。

　　当我发现，不少学员都缺乏高效“表达”能力，尤其缺乏在不同场合的应变，就亲自攒写了“说话”系列课程，仔细设计手眼身步法的练习环节，保证所有人都全程参与，都能充分练习到。为那十二字令中的“带得走”，设计那张带得走、方便用的卡片，我就熬了两个晚上。

　　再举个确保“学得会”的例子。为了让大家练习面对镜头，我在课堂上架起摄影机，扮演记者，然后将采访回放，让大家看得更清楚，更有真实的体感。当年，我参加IBM为新任高管安排的媒体采访课程时，我起先还觉得，自己经常在公共场合演讲已经挺不错的了，直到录像再回放时，才发现简直不忍直视！面对摄像镜头，另有一整套技巧与艺术，自己差得忒远了。为了这些学员，我连以为早遗忘了的陈年记忆都翻出来了，也算是精诚所至了。可惜，我只有机会教了系列之二：演讲、电视采访。至于面对内部的高层汇报、外部的圆桌论坛等都还没来得及讲，就先压在箱底吧。

　　学员们大多数都是从前线战阵中冲杀出来的战将，猛将出于卒伍，勇猛彪悍十足，但相较之下就缺乏社交场合的风度礼仪，他们可都是需要在国际舞台上展现风采的。那就请专业老师来讲着装、色彩、配饰，再摆上西餐、各色配酒，从餐前寒暄、座位、餐具，到开胃酒、面包、开胃菜、汤、主菜、主菜配酒、甜点，大家边吃边学，我和老师扮演主人，一道道、一样样地教。当年，我们这帮本地的土孩子在出国接受培训之前，IBM的培训经理Susan就曾亲自带我们吃了一次西餐，从如何拿刀叉开始教，我才知道，小时候妈妈带我们去的北京动物园旁边的老莫（莫斯科餐厅），只是俄式民间的吃法。现在，轮到我来教了，眼前总会浮现Susan的美丽、优雅和金发发髻周围的柔光。我在心里默默拥抱她。

　　写到这儿才刚算明白这个账，开发这些课程的过程可都是透支心血的。就满足感和价值感而言，讲课也是会有的，尤其是在问答互动时、课程结尾提炼要点时，这时能集中看到满屋子亮闪闪的眼睛，整齐的点头、应答以及热烈的掌声。但满足感会比较短暂，精心设计的“带得走”，对于讲师而言，也就只能止于“带得走”了，至于听讲者究竟有没有带着走，有没有用得上，就完全无从知晓了。这就使得我个人的“价值感”打了折扣。不像教练，有及时的反馈和长情的陪伴。

　　讲课倒是有另一个“好处”：不用顾虑“听多说少”，至少可以“说八听二”，可以尽情地讲！偶一为之，纵情本性，也是很畅快的。

　　回想起来，我以前做学生时真是挺讨厌的，逢上课先给老师相面，在第一分钟内判断这个老师的课是否值得听（主要判断依据是外表和风度），在两分钟之内抓住老师的口头语和习惯小动作，并有机会就模仿之，甚至在发言或提问时有意“植入”老师的代表性特征。我模仿能力天生就好，学得神似，同学窃笑，老师却并不知道。

　　老师还没讲，我已一目十行浏览了一遍教材，自以为是地画出需要听的部分，其他都是自以为理解了的，就不用好好听了。我还会不断给老师提问题，经常是存心捣乱的，提个自以为刁钻的问题，窃喜之余还要与气味相投的同学们飞去几个意会的眼神。

　　等到我教课时，遇到这种学生，一眼就认出来了，能忍着笑，但往往忍不住要不动声色地修理一下，暗道：这是本老师我玩剩下的呀，小样儿。

　　这也是当老师的独特乐趣。

　　2.师父

　　师父，传授手艺和心法。手口兼用。

　　以前，叫我“吴总”“吴董”的比较多，其实也就是个称呼，职场里约定俗成的规矩。

　　后来，赋闲，再入世，我就特别留意抵制这些职衔称呼，也不能说是矫情，是真不喜欢这些头衔帽子附带的各种感觉了：沉重、等级观以及俗气。我的抵制努力十分认真、持之以恒。后来，直接叫我名字的，或称教练、教头、老师的比较多了，也有几个坚持称“师父”的，这些我就都含糊接受了，反正我知道，我做的是教练。

　　只有极少几位，我是真把他们当徒弟带的。

　　按我的理解，师父与教练的区别是：师父是要手把手地教徒弟的，真要交给徒弟手艺，直至教会、照样做出作品来，才算教出师。这还不算完，做人的道理也得教，那可就是一辈子的事了。师父急了，骂也骂得，打也打得，旧时代学徒是要签生死状的。徒弟，既是学徒，也有近似亲缘子弟的关系，师父急了，你得恭顺领受，心里暗自有个不乐意都属悖逆。这缘分不容易碰到，真碰上了，就很重，师父就得挂念一辈子了。看见相声门里有师徒反目、闹得很难看的，我也暗自警诫自己，哪天徒弟飞高了、飞远了，应该高兴，可别想多了给自己找别扭。

　　教练与师父相比，简直就是大撒把，陪你一段，伴你起舞，尽力而为，看你造化。教练，是另一种境界，始终需保持一种专业距离。

　　以前我带团队，其实很多时候都是师父式的，那会儿也就只会这一招。费力、累心，散伙时还伤心动肺，惦记着怕自己心爱的团队“落”到别的领导手里受委屈。有过几次经验，也就知道了：离开了，大家各自都能过得好好的。

　　但当教练的三态已成习惯，再做师父时，我也会更从容，更有同理心，也更耐心了。很少骂，还没打过。徒弟们，偷着庆幸去吧。

　　师父与徒弟之间的典型对话（简约、速写版）：

　　徒弟：师父，我遇着这么个事，我这么……想的，这么……做的，请您给把个脉。

　　师父：×××做得还不错；×××就不靠谱了！我之前和你说过多少次了？你再好好想想！

　　徒弟（嗫嚅良久，心说：“师父说过的话可多了呀，您倒是说的哪句啊？”）：我想起来了，您告诉过我……

　　师父：（喝断）错！再想！

　　徒弟：师父我错了，您给提个醒呗。

　　师父：（此处省略一千字）……能不能记住啦？！

　　徒弟：师父我想起来了。我懂了，那我应该这样做……（此处省略一千字）

　　师父：嗯，这还差不多，但还有……咋这都不会举一反三？再说给我听听！

　　徒弟：哎！您听我理解的对不对……

　　师父：凑合吧，用心记着点！

　　徒弟：唉唉！徒弟谨记。师父您消消气哈，您喝口茶，嘻嘻。

　　教练与客户／教练伙伴之间的典型对话（简约、漫画版）——

　　教练：今天您最想谈的话题是？

　　客户：……（讲几分钟）

　　教练：关于这个话题，今天约谈后，达到什么样的状态您会满意呢？

　　客户：……（讲几分钟）

　　教练：如果达到这样的状态，对您的意义是什么？

　　客户：……（讲几分钟）

　　教练：如果实现了这些意义，会给您带来什么改变？

　　客户：……（思考）……（讲几分钟）

　　教练：那么，又会给您周围的人带来什么改变呢？

　　客户：……（思考）……（讲几分钟）

　　至此，二十分钟过去了，客户对这个话题的意义已经有了深入的认识，必须找到方法来实现想要的状态了，绝不能再凑合。然后教练继续发问。

　　教练：如果1是最低，10是最高，您会给这个话题的重要性和紧迫性分别打几分呢？（教练要再次确认：客户把教练约谈时间花在真正重要的话题上）还有其他更重要的话题吗？

　　至此，起码三四十分钟了。然后，进入流程的第二阶段……（最少还有三个阶段呢）

　　对比一下，师父也太爽了吧？是的！可您那是没看见师父上火着急啊！没听师父说“和你说了多少次了”。还有一条：师父未必啥都会啊！而且，告诉的效果，远远不如自己想明白的好——而教练，就是要陪着客户，带着他、陪着他一点点想明白，他自己想明白的，就会去做，哪怕把教练忘了，都不会忘记自己的目标。

　　如此说来，为啥还要费心巴力着急上火地做师父呢？我只能以我有限的“师父”经验说：师父并不一定是想做就能做的，即使不想做，但缘分到了，就得伸手接住，不能让一片赤子之心掉地上吧！师父有师父的好处，倒不是为了束脩或四时节庆孝敬。我吃素，也不需要那个，就是那份类似子弟亲情的双向牵挂，虽然沉重，可是热乎乎的，很暖心。

　　3.顾问

　　顾问，要为客户的具体问题提出具体的解决方案。

　　在辅导企业家的过程中，我也会遇到客户提出的各种需求：讲课、辅导高管、带接班人、帮助把脉重要人选……以及来企业帮助诊断、现场指导，这就是“顾问服务”了。

　　不过，我这个“顾问”，不是按专业顾问的套路来的。借用“顾问”的名头，主要是为了以资区别：不是一对一的教练辅导；并且要做的事主要是给建议：有“问”才“顾”，有问即答，无事不扰。

　　不同于专业顾问的是我没有固定套路，只有一个明确目标：解决客户在经营管理中的具体问题；而且，述而不作——不出任何报告之类，倒是经常给客户留作业。遇到认真做作业的团队，再参与督促他们完成作业，也是可以有的（如前章中的“又一坊”）。

　　我会事先与老板说明几点：

　　1.不写报告（我只做我能做的、喜欢做的事）。

　　2.我会择要而言、直言不讳。

　　这真会把老板刺激得面红耳赤。比如，我就曾对一位CEO说：“你的×××战略是伪命题，因为×××逻辑不通。”无论对方多么好的涵养，恐怕也难免羞恼吧？其实，老板们如果能有这么一位直言无忌的“顾问”，还是挺有价值的，很多老板都特别需要，能帮忙补上盲点。如果问起：“我可否直接说？”老板都会完全同意，并称：“越直接、越尖锐越好！这正是我和企业最需要的。”但不知，在随后被刺痛以及被布置“作业”时，是否仍能保持“痛快”。

　　但有些顾问会倚恃老资格，啥建议都敢给，刚聊了二十分钟，就敢说“你可以砍掉研发，就能省一大块成本”，可他连人家的产品、技术、战略啥都没听没问呢！这类顾问是我的反面榜样。

　　3.如果你觉得我的哪个观察和建议是对的，就请制订行动计划，并让我知道进展。没有行动、没有反馈，双方就是在浪费时间和资源。

　　4.有需要则约，无事则不扰。

　　按照客户的需要，给客户充分的选择。无事时，两不相扰。但其实，经营企业本来就是个系统工程，随时都会有“新”的问题变得突出、尖锐起来。企业经营最好的时候，最多也就能做到十个井九个盖。如果企业家啥时候觉得企业没有问题了，那倒是值得警惕了。

　　我做“顾问”的套路是：一般会要求出席一个内容和人员都比较集中的会议，比如中期述职或年底总结。我只是后排就座，静静观摩，这样就有机会看到比较完整的经营运营的全貌，核心团队成员、公司和老板的风格，以及更重要的：感知公司的文化和氛围。

　　然后，我会向老板提出我的一些重要观察，包括经营环节、组织机构、重要高管，还有最重要的：对老板的观察。

　　举几个例子。

　　有位老板，做IT工程师出身，手上各种功夫都强，专业知识既深且广，属于一流的系统架构师。他出来创业了，以技术能力拿订单，以人品聚团队，初创的两年里，增长很快，欣欣向荣。到第三年，人员暴长到将近三百，开设了好几个外地的分公司（都是跟着当地签约的客户项目设立的），订单数量和合同额还可以，但呈现出人均利润严重下滑的趋势。更要命的是应收账款出现问题，严重危及经营现金流。

　　我参加了半天的高管会，发现这个公司没有专门的管理例会，每周例会都是跟着具体各个项目的项目进度会。这次高管会还是为使我了解情况特地召开的。

　　我列出几个问题，请各位高管都帮忙简单回答一下：

　　1.各位的自我介绍：经验，背景，现在的职责，日常工作内容。

　　2.您自己（的职责岗位）面临的最大挑战是什么？

　　3.您认为公司最大的挑战是什么？

　　4.如果您是老板，您会首先做哪几件事？

　　第3、第4个关于公司和老板角度的问题，大家一致的答复是“没怎么想过”，由此也能窥见一斑：公司层面的决策基本都在老板一人。

　　但令我颇为惊讶的是：关于第2个问题，竟也没听到什么内容，高管们都没有挑战吗？那挑战都在哪里呢，在员工还是老板身上？

　　将近三小时之后，我问老板：我是单独给您反馈，还是可以当着团队说？不出所料（如我观察到的：老板与兄弟们都挺和谐的）——他说：就请当着团队说吧。好的，我就说说我的直观观察：

　　1.公司缺乏清晰的战略和策略。

　　人效下降的表面原因是：项目多、人员扩张快、新员工能力差、稍有技术能力的员工流失率高。再往下看一层：有单就接，多数技术含量不高，利润也高不了。每单跟着客户要求而做的个性化用户界面工作比较多，沉淀／复用率很低。技术人员学不到东西，也留不住、招不到高水平的工程师。应收账款出现问题，也与缺乏清晰的战略方向、不择客户直接相关。当然也有内部管理系统的问题。各方面的现象，都指向公司没有清晰的战略。

　　2.公司缺乏基本的管理体系。

　　老板不喜欢管理，也“不善管理”，他技术很棒，几乎所有项目的具体技术问题，都需要他直接插手指导，这是公司缺乏具有基本效率的流程的主要原因。仅仅有效梳理流程一项，就可有效提升人效至少一半。老板不喜欢“出头露面”，直接导致了对一些可能有效的市场推广的忽视，三年多，基本没有形成品牌和市场影响力。新接的单，基本都是熟人介绍的，没有多少主动选择的余地。

　　所有高管和老板都点头称“是”。“顾问”的本职就是要指出根源、给出建议，要待到真能开始采取行动才有可能实现价值。

　　关键得等老板本人下决心才成：改变自己，或将自己不想做、不愿做的放手放权给有能力的人。对于老板本人重要的是：懂一些管理，授权给能者落地，但自己要学会做战略！

　　后续如何？我也再等着看下回分解呢。

　　另一个公司，年轻夫妻大学毕业后一起创业，做的是传统珠宝，但却能在传统之上赋予独特的人文情感价值。夫妇俩感情深笃，理念和价值观都很合，还都勤奋好学，上过各种商学院，也拜过好几个管理大家为师，战略思路也挺清晰。使命愿景价值观也都做得漂亮。快速成长了十年，2019年时遇到问题：增长幅度明显放缓，利润率下降幅度更大。问题好像与上一个案例相似？其实大不同：上一个案例是做ToB生意的，这个是做ToC零售的，在全国一二线城市已经开了几百家零售店面了，都是直营。

　　我坐在后排，听了一整天的中期复盘会，也方便观察。与会者是总部各部门主管，按照模板轮流汇报，从形式看，是比较整齐、职业化的。各种数据都很清楚，单店销售额普遍下降、费用额与费用率都有明显上升、零售店的人员流动率很高……然而，总部各职能部门都按计划或超额做了很多工作，我就是没听见有谈如何提升终端销售能力的。

　　我问能给我看看组织架构图吗，组织架构图相当复杂，得放大才能看清楚字。

　　总部机构不仅多，而且岗位分得特别细，从人均销售等指标再加上直觉：总部人太多了。

　　再看，从总部负责销售的副总向下，再有五层管理层级，才到达店面，而总部其他支持部门（培训、市场等）还有好几条线与销售线的不同层级分别“协同”，好像蛛网般密集交叉。只是，负责销售收入的直营店，却只靠一根细丝游**在网的下面——几百家直营店，都悬吊在五级管理的最末梢，根本都没显示在组织架构图上。

　　脑补一下全景图，就是一个倒金字塔，总部特别重，分工特别细，职能之间密布着看得见和看不见的部门墙，而直接挣钱的直营店，只靠着“督导”这一丝的联系（督导大约是总部主管销售的副总以下的第五级，最多相当于组长吧），层层上达总部，再层层下达……遍布全国的几百家直营店，就靠这长悬于组织之外的一线蛛丝所传递的“营养和支持”生存。

　　我不太相信我的观察，反复与CEO确认了，是的，确实是这样的。CEO说：“我已有好久没去过终端店啦！”

　　我问：“‘好久’大约是多久？”

　　他仔细想了一会儿：“记不清了，起码有一年半了？”

　　最神奇的是，这个显而易见的情形，大家都没“看到”。这就是分工过细必然的副产品，大家各司其职，都非常清楚自己要做的具体事项，也都非常尽力，业绩不好了，大家就更努力地做自己的事。更细的分工，更多的内部“协同”界面，也就产生更多的摩擦，就得更卖力气……而不会去想如何帮助销售终端——离得太远了，想帮也不知道咋帮，也就更少有人能看到全貌了。

　　这个组织架构图是如何长成这样的呢？十年来一路长出来的，只管长，忘了修理了。

　　我给CEO的建议是：不要从总部各部门一个一个地“调优”，作用不大，反会生出很多新的麻烦和摩擦。应该从业务模式梳理，从用户／消费者出发，重新设计流程，再根据各个“价值点”（对客户有价值的才叫“价值点”）的真实输出，看清具体的能力需要，沿着最重要的价值点，尽可能地设计最佳、最简的流程，最后，才根据流程衔接的便利，把“组织”的帽子适配上去。至于那些在业务价值链上找不到位置的组织和人，就是应该修剪掉的。（在前面“君臣佐使，识维断问”一章，已对“以客户为起点为锚点梳理业务价值链”的方法有过简要讲述。）

　　我目测，只要确保对销售终端的一些基本支持功能不受影响，总部组织流程调整最多两个月，瘦身1/3，都不会有啥问题，因为很多总部功能都与客户价值没啥关系。这不是单纯降低成本提高效率的事，而是要真正回到专注用户价值，回到增长的轨道。

　　而且，流程梳理是要年年做、经常做的。市场在变化，政治、经济、技术、用户的消费行为等一直在变化，企业当然要随之做出反应和调整。又回到热力学第二定律：封闭系统不可避免会熵增，须不断制造负墒，方可保证企业机体的健康运行。

　　客户价值是起点，也是不变的锚，任何内部的争论，都须先检看如何更有客户价值。

　　业务流程在先——这里说的业务流程，是与业务模式等量齐观的，永远要从用户／客户出发，倒推真正的“价值点”。所谓价值点，就是必须有这些价值的输出，用户／客户才会购买你的产品和服务。用户／客户价值，必须是企业家或创业者不变的专注、不变的锚。

　　组织设置在后——组织为了保证业务流程的效率和顺畅，需要经常有意地打破部门墙：部门之间的、部门之内的，都要经常打开、通风，使企业习惯于开放，免于熵增、能量耗散于内部，在温水中舒适地泡着，直至慢慢窒息乃至煮熟而不知所终。

　　当然，顾问不是动手操刀的，只管建议，说说而已。真正起作用，还是要等老板下决心。所以，还是要辅以一对一的教练辅导。我个人的看法：以针对老板的教练辅导为主，顾问才会更有效。

　　案例中的CEO也认同总部的组织可能有些臃肿，但他还是想先与各部门主管商量、责成各主管主动提出精简方案。

　　我说：“不大可能做到的。”仍然按照现在的组织层级以及分工极细的框架，不重新梳理流程，怎么可能精简？

　　CEO半信半疑。一个月后，他告诉我：“真被您说中了，一轮谈下来，连个零头都精简不下来。”

　　我认为，公司发展到这个阶段，最重要的目标，是要重回用户价值，价值链清晰后，业务流程和组织应该如何设置，也就会随之清晰了。CEO认同了。

　　于是，我们来到白板前，开始从用户开始，从最直接接触用户的店面和店员开始，一步步推出真正有价值的、必要的输出／动作以及能力……为了实现这些重要的用户价值，如何最有效地设置支持和资源……

　　白板上的推演很快就清晰了。接下来，就要考验CEO的决心与执行力了。创业者的执行力一般都是很强的，然而，修修补补，总会貌似比重建更稳妥。

　　接下来情节会如何发展？我还猜不准。顾问也不会越俎代庖，尤其我提前已说好了不问时就不顾。不过，从长期来看，我很看好这对年轻的创业者。

　　还有个例子，是另一位创始人CEO，做境外电商出身，兼营自己的品牌。他业务做得很好，成长很快，苦战几年胜利完成了与投资人的对赌协议，基本收回了自主经营权。于是，他做了个大幅管理变革：把公司的业务按产品类别分为数个业务部门（BU，Business Units），各自按照类似独立公司的形式自主进行端到端管理。他希望通过这次改革，能使各个BU焕发出更强的动力和创业精神。结果，大半年下来，完全不尽人意，业绩参差不齐，人员流动率急剧上升，权力已全部下放到N个BU，不知该如何抓、从哪里抓起。他感觉“放得太多了”，但究竟该收回啥？他不知道。

　　我仔细听了、问了，又建议：先梳理“从用户／客户出发，倒推价值链”，着重点在于每个关键“价值点”的具体输出，与相匹配的能力。

　　到下一次见面，他拎着几页白纸和笔，急吼吼地道：“我琢磨了很久，还是不会倒推那个啥‘价值链’。”

　　于是，我根据他的描述，在纸上一步步画出来，就看得很清楚了，只举几个“价值点”为例：

　　1.数据分析：是要从电商平台和全网抓取并分析的，需要有全市场观，还要有专业能力——这个功能被归到各BU自己负责了，数据被切割、切碎，很可能不足以作为决策依据。但无论各BU是否有这个能力，他们都要据此决定产品和营销策略。很明显：这个功能，需要集中做。

　　2.采购：必须要尽可能发挥公司的规模优势，才有可能接近最佳效益，也才有可能尽量比较好地管控——这也都由各BU自己负责了。采购天然就是“浑水”，是企业内部监管的重点区域，而他们竟直接弄出N多潭浑水来，不说人员多了N倍，还直接影响了公司的规模优势。这个也需要集中做。

　　3.产品设计：需要专业人才，需要给专业人才施展的空间——这个功能也分到各个BU了，每个BU的设计部门都自己养了设计团队，而流动率却陡然增高，很容易理解啊：空间太窄了，真正有追求有个性有水平的设计师，不甘陷在小小的产品分类里井中观天。需要集中做！

　　产品提案由各个BU提出，要提交总部批准，总部也只能隔靴搔痒，不得要领。比较致命的点在于，CEO天赋的买手敏感曾是公司成功的重要因素，如今也无从施展了。

　　这几个功能，包括财务，竟然都“端到端”地分到各个BU去自己负责了。而各个BU总经理，其实基本都是销售好手出身，突然要管理如此多的专业，如何能骤然生出如此多的能力？难怪，花大钱请大牌专业咨询公司做的鉴定结果是：各BU总经理通通不合格。究其根源，其实是把他们承担不起也不应分担的职责强加给他们了。他们为啥就都欣然接受了呢？大概是“不知道自己不知道”吧。再说，“端到端全盘负责”，听起来，要比负责某一个子功能威风得多，机会摆在眼前，谁不想试试呢！

　　以客户为锚，倒推，理清业务价值链：各个关键的价值点，每个价值点的具体交付，就能看清楚要做到最佳交付所需的能力以及如何配置资源才是最佳的。最后再根据业务价值链来适配组织，各按其特征，分别归属前、中、后台。就这么一整套方法，在不同的企业、不同的阶段、不同的CEO甚至高管身上，都相当好使，只是侧重点有所不同。

　　这也是本教练兼顾问，被我的教练伙伴和客户逼出来的套路。

　　再说明一下，这几个例子虽然被写在“顾问”项下，但都始于我与企业家之间一对一的教练；教练三态，也都是融于过程始终的。被客户要求“顾问”时，因已有教练辅导的关系，已经有了相当深厚的信任基础，所以客户能接受我的“针砭”，即使逆耳刺痛也无大碍，讨论也很直接，于是解决客户实际问题的效果就可能更快更好。

　　我没做过“专业的顾问”，只做过“教练式顾问”，谨分享。