很多创业者都容易陶醉在自己的创意楼阁中，被自己的初心所感动，而没有严酷地自我拷问过：谁是用户？谁？为了什么？而买单？

　　笔者说

　　这一节，写三个教练专业“之外”的方法论：HBDI（全脑优势）、私董会以及BLM（业务领先模型）战略方法论。因为我对这三个方法／心法都有挺深的体会，且凡我有机会为之讲授或运用过的客户，也都觉得很有帮助，所以在此分享给大家。

　　之所以将“教练之‘外’”的“外”打上引号，是因为在我看来，大道一系，即使表面外形各异，实际也多少都与教练有根脉相通之处，“内外”并不泾渭分明；这几个功法都厚重，我个人是在研习教练之后，才有更深的理解，乃至学着应用的。

　　这章最后的“角色之间”，试图讲清楚几个经常与“教练”这个角色有交叉或混淆的角色。当然，也只是我个人当前的认知而已。

　　一、HBDI（全脑优势）

　　HBDI是四个英文单词的首字母缩写（Hermman Brain Dominance Instrument，直译为“赫曼全脑优势量表”），是一位名为奈德·赫曼（Ned Hermmann）的大神级科学家的发明。

　　因赫曼著作的中文译名为《全脑优势》，所以，我们将HBDI直接理解为“全脑优势”，比较便利。

　　我是非常偶然地与这位大师“结识”而神交的。

　　大约是2016年，有一次出差，航班延误被告知“起飞时间未定”。在机场无聊，我去书店信步浏览，随便捡一本吧，这本挺厚，能经得住读几小时，就是它了：《全脑优势》。回到休息室我就随手翻开打发时间，竟就深深看进去了，直到服务员跑过来提醒，才听到广播叫我的名字催促登机。我在飞机上接着一口气读完，觉得特别有意思。请助理查查看是否有这个课程，还真有！于是，我就挤出时间来去上课，竟然一发不可收，点灯熬油地考了试、认证了二级，以方便在企业团队中应用。

　　赫曼博士曾是通用电气公司的科学家，后来，因对人脑的结构和潜力的无限好奇，转而研究人脑的功能和结构。他的好奇还是因他自己而起：他本人是核物理方面的科学家，但有丰富的爱好与天赋，他从上学起就一直爱好歌唱，是专业的男高音，后来因病不能再唱，就捡起另一个爱好：买了挺便宜的水彩颜料，跑去田野河边画画玩，画了几个月，画作竟然就卖出去了，再后来，试着做雕塑，也很快就达到专业水平，能上专业拍卖会的那种……于是，他一直旺盛的好奇心被启动：人脑究竟有多少潜力啊？人脑的结构是怎样的？为什么人与人之间会有如此大的区别？于是，他开始研究，从核物理一步跨到人类大脑功能。科学家的世界，真是无界限。

　　他研究时还是20世纪70年代，没啥先进设备，就以家里的三个女人（妻子和两个女儿）为观察对象，给三位都接上脑电图的设备，然后进行实验，每说一个词或一句话，比如“海滩”“阳光”“跑步”，或朗诵一句诗……就同时观察受试者脑电图的不同反应波形。脑补一下那个景象，三个女人，头上贴满电极片、垂吊着电线，像不像美发厅？作为科学家的家属真不容易。

　　赫曼博士的研究赶上了好时候：恰逢20世纪70年代，脑外科与神经科学都取得了突破性的进展，还有科学家因研究脑的实际分区功能的成就而获得诺贝尔医学与生理学奖，这些突破很大程度上证实了赫曼的理论猜想，并强有力地支持他创立了“全脑优势”的理论体系和测量技术。他的理论是以硬核的科学实证为基础的。1977年，他初次提出并首度应用了其独创的HBDI。

　　说起来，HBDI体系的起源和发展，与教练专业是基本同步的。有偶然，也有必然：两者都以脑神经科学为理论基础（之一）。

　　HBDI的方法，简言之，就是大脑运作的一个类比模型。根据大脑的研究以及可见的证据，赫曼指出：人类的思维形态是由四种不同的思维主体（self）集合而成的。以全脑模型为基础，这四大本体的特色如图所示：

　　图23-1 HBDI（全脑优势）示意图

　　左上脑／A象限的分析家：逻辑思维、分析事实、数字处理。

　　左下脑／B象限的组织家：规划途径、组织事实、仔细检查。

　　右下脑／C象限的交际家：擅长人际关系、直觉力强、表达力强。

　　右上脑／D象限的梦想家：富于想象力、偏向大图像思维、擅长抽象工作。

　　HBDI测评工具是赫曼还在通用电气时研究出来、于1981年定案的，可以将一个人的思维习惯／偏好、偏向哪一个象限的程度，以及各个象限的偏好程度，都具体量化出来，其创造者真是天才！

　　赫曼因对全脑优势模型的痴迷，先是转去通用电气公司的管理发展学院，后来，干脆从通用电气公司“毕业”了，1982年创立了赫曼集团，专心从事“全脑优势”体系的应用技术，体系名称就叫作HBDI。HBDI在美国的头牌大企业里得到迅速的推广应用，因为这套体系真的好用。

　　经过几十年、数以千万人次测评数据的采集统计分析以及技术与算法的不断改进，现在的HBDI测评肯定是更成熟、也便捷多了，如果中国企业或个人想做测评，具体做法是：

　　向授权代理机构申请测评（几年前的价格好像是每人次几百元人民币，可以直接搜索“HBDI测评”），登录、缴费后，个人独立完成一些评测题（有一百三十多道题，都是程度选择的题目，二三十分钟内可以做完），由计算机做出个人的全脑优势分析和图示；下一步，就是由授权机构的测评师（收费）或具有二级认证资格者解读分析报告了。

　　评测分析的结果，可以帮助CEO及高管认识自己以及团队，从而能够更好地配合、发挥团队的优势，行之有效。这只是应用之一，其中的妙处和用处，是非常丰富的。如赫曼自己所说：“本书是为企业界的读者而写。”HBDI确实结合了商业企业的实际情况，便于具体应用与理解。赫曼只留下这一本专著，不过也留下了一本不过时的经典。我何其幸哉，竟能邂逅此书并引发很深的兴趣。念及此，我竟有几分感谢那延误几小时的航班了。

　　这是我本人很喜欢讲的一个课程，只要看着全脑优势测评图，就能解析出每个人的思维优势与行事风格，哪怕是陌生的团队、素未谋面的陌生人，结果都极准。有时，我简直觉得自己像个左手水晶球、右手塔罗牌的吉卜赛人（学员们更如此认为）。上课的学员往往是同一个甚至几个企业的核心团队，大多数都是我不认识的，在一片惊叹声中，大家都恍然明白自己、理解彼此，往往立即就主动要求开始做行动计划：调整协同配合。这时，在充分的信服和理解的基础上，课程进入“全脑团队”部分的练习，是特别有价值的。

　　有朋友问我，HBDI与那些流行的性格测试方法有什么区别？以我粗浅的理解来简单回答：

　　HBDI，是有硬核的脑神经科学作为基础的。其“全脑模型”的类比，是以实证科学相辅相证的。比如，我天生就是比较极端的形象思维、感性思维习惯，基本上一生都是如此了。经过艰苦的训练（多半是因为职业角色的需要），也能训练出理性逻辑的能力，但回到自然状态，就往往会用以“我觉得”开头的句式。

　　而很多流行的性格测试方法，都是基于大量数据的分类，再加以心理学的解释和分析。我很认真地研习心理学，也了解很多基于心理学的实验是无法重复、重现的，即所谓“人心善变”吧。

　　举个例子：企业某个重要职位，特别看重某种性格特征，于是面试时给应试者加个性格测试。其实，有经验的职场老手，是完全有能力在相当程度上操控测试结果的。

　　而且，人在社会中历练久了，表现出来的性格类型是会有所改变的。再举我个人的例子：三十年前参加IBM培训时的测试，是“极端表达型”（expressive expressive），也就是所谓的“大孔雀”［后来该测评方法被从中国台湾引进，原有的类型又被翻译成各种动物（老虎、孔雀、猫头鹰、树袋熊之类的）］，过了十几年，又测了一次，是测着玩儿的，很真实自然地答题，完全没有试图影响测评结果，于是就变成“表达掌控型”（expresive driver）了，基调不是“孔雀”而是“老虎”了，主型也从表达型变成掌控型了。类似的例子常会见到：本来是温和的“树袋熊”，在杀伐决断的位置上干久了，就变成了“老虎”；或是原本喜欢静处深思的“猫头鹰”，因为角色的改变而苦学演讲、沟通，竟然变成了“孔雀”。

　　这类测试可供参考，但测试的基本都是在社交场合表现出来的表象，而不太能够作为判断人的重要素质的依据。重要岗位甄选人才时，尤其要留意。

　　而HBDI所研究的“脑思维习惯”，一半是基因遗传，生下来就已经定了；另一半，在成年之前也就基本定型了，这与人类大脑发育的节奏是同步的。全脑模型测量出来的思维偏好，是很稳定的。测评还包括个人与团队压力下的思维偏好模式，尤其有意义。思维偏好，无所谓好坏，只是人的特征之一而已。试想，一个领导者如果能认识到自己，以及自己的团队成员的思维偏好与习惯，从而能把员工放在最适当的岗位，并组建一个特别互补的团队，那该多棒啊！

　　比如：乔布斯是典型的上脑思维，批判性、大图景、想象力，能见人之所不能预见的远景。他找到典型下脑思维的库克，帮他把供应链及各种细致烦琐的事情做好，并帮他照顾他自己会忽视的团队人性关照，形成了天作之合的互补。

　　我读到这本经典之作时，赫曼老先生已经仙逝十几年了，幸而他的一个女儿继承了他的事业，继续努力推动HBDI的理论与应用向前发展，也再版了《全脑优势》中文版。

　　2019年，继承者安·赫曼博士又续写了一本《全脑优势》，新冠肺炎疫情期间，我将这父女时隔近三十年的新、老两个版本，并列架起来，一章一章对照着读，一周后，掩卷赞叹赫曼大神总算后继有人。新出的这本书我在五年内精读了三遍，过一阵还会再读。书中绝不只是方法，还有心法，对教练尤其重要。

　　中国企业对于HBDI的了解还很少，更莫论应用了。真是很令人遗憾。几十年来，各种为适应商业企业应用的模型层出不穷，也偶尔会听到HBDI“已过时”之论，令我扼腕！

　　我衷心希望赫曼大神开拓的HBDI事业能香火兴旺，也希望中国的企业与企业家们能从中受益。

　　二、私董会

　　从2013年年底接触教练起，我每年都要回炉进修，每年都要上二三十天的课，每上一个新的教练课程，都要从最基本的模块学起。对于ICF所规范的十一项教练专业能力，经由不同的大师级教练的演绎，总会有些新的角度，我也常有新的领悟。因为有发自于内的学习动力，所以我每次上课时能够踏踏实实从头开始体会、观察，并时时代入自己做辅导时的场景加以复盘、揣摩……感觉自己找到了一些“保持愚钝，保持饥渴”的感觉。

　　举个例子，有个叫“乔哈里窗”的工具，我二十几年前在IBM初期培训时就学过的，当时觉得特别简单，没当回事，当然也就说不上应用了。直至几年前的一次课上，我又听丽萨老师讲起，心里闪过“这也太老掉牙了”的念头，立即觉察了，即命自己找回“保持愚钝”的状态，放空，竟然就开了“天眼”，拜服，接收，再消化融合，转身就用到了私董会上。

　　私董会原是来自美国的舶来品，英文是“Peer Advisory Board”（直译为“同侪咨询会”），应追溯至美国的教会社区文化。美国是移民国家，从欧洲来的移民大多数都是基督教徒，定居下来，刚能满足果腹生存，就要赶紧建教堂，以便使灵魂也有个依托之所。教区随着居民的聚落而形成。每周末，家家户户都会去教堂，做完礼拜后，比较亲近的家庭会接着午餐聚会，谈及各自家庭中种种事务，就自然地形成了家庭之间的纽带与互助，并成为传统。美国是“车轮上的国家”，家庭和成员都经常迁徙，但能几十年保持家庭间团聚传统的家族，并不鲜见。

　　这个传统，后来自然而然地被CEO们借用了，CEO们先是一起玩，无论是高尔夫，还是“进化”到游艇、飞机、私家海滩、别墅，能玩到一起的，基本都是近似的层级（财富、品位等），也一般不大可能是同行业的竞争者，同侪、同社会阶层、无竞争，构成了沟通和信任的基本条件，待到CEO们一起玩出了信任，就自然地形成了“私董会”——游玩之余，聊点儿有用的：一起互助解决些各自企业经营中遇到的实际问题。

　　CEO们都有对效能和效率的本能追求，自然会迅速形成一些流程、规矩，从CEO同侪们轮流当值主席，渐次演化到请资深或退休的CEO当主席，再演化到由资深并能中立且能有效引导流程的人当主席或主持，猜猜，什么人符合这些要求？——就是专业教练，最好还是有企业经营经验又受过专业教练训练的！因为有效——而且是其他任何形式的组织都不能达到的特效。后来蔚然成风，于是就有专业团体和以盈利为目的的公司去深入研究琢磨，以至开发出一整套的流程和方法，甚至还后补找到了理论模型作为依据，使这套方法更具逻辑和效率。

　　简单说，私董会就是一群互相信任、彼此平等（没有直接竞争、志趣相投、地位相近）的人凑在一起，每次公选出一位“案主”的问题（“私董们”投票选题时，都会偏重于对自己有启发、有意义的问题），再讨论、解决。

　　基本流程是：集中提问、提出建议、案主反馈行动方案、董僚分享收获。

　　首先要集中轮流提问（要提问很多很多轮，直至再提不出问题了才算结束）。提问环节对案主来说简直就是酷刑拷问，而对其他私董们来说，如何提出好问题也是很大的挑战。充分提问的环节过后，董僚们才能给案主提出建议，帮助解决案主的问题，所有参与的董僚经此过程也都能得到启发。

　　我又回到企业帮忙的那三年里，忙得人仰马翻，还坚持亲自给那些已“毕业”的高潜高管主持私董会，就是希望他们结业后不散伙，能互相帮助，能形成更深的信任，真正成为兄弟连。他们都正当年，江湖上风急浪险，职业路山高水长，在临事需要时，有可以信赖依靠并放心咨商的“兄弟”，才知珍贵。其实，这也只是我个人的一点儿执念而已。各人有各人的造化，有能力且上进的人，自会挣出自己的一片天地。

　　这些同在企业内部共事的“私董”，既是同事，又是集团级高潜翱翔班的同学，彼此之间的信任基础很深，也真诚地愿意互相帮助，就是不大会提问题——平常都习惯了接受命令或亲自发号施令。

　　“什么叫发人深省的好问题啊？”

　　“怎么才能提出好问题啊？”

　　…………

　　每次我都是口干舌燥地解释、打样、不断地纠正，效果都很一般。这次，我搬来这个“乔哈里窗”（如下图）：

　　图23-2“乔哈里窗”示意图

　　我把这简简单单四扇“窗”画在白板上，然后问大家：

　　“哪个象限的问题对‘案主’最有帮助、最有启发？”

　　大小伙子们如小朋友般齐声答：“盲点区与未知区！”然后都哈哈笑。

　　原先大家一直都纠结着问左侧的“开放区”或“隐藏区”的问题，私董们倒是得到了些信息，但对于案主来说毫无营养。

　　要点是：提问，要尽量与案主一起探索“未知区”。最后的建议部分，要尽量针对未知区给予思考的角度，再点出对于案主来说可能的盲点，才能对案主有更大帮助。

　　然后，就是见证奇迹的时刻了。问题中十有八九能击中案主，引发深度思考，真棒！这也非常适用于如何提出“发人深省”的教练式好问题。

　　私董会也分“专题”或“专场”。

　　专场，就是请全体私董到某位的企业去，先是实地考察、高管访谈，再回到案主本人的困惑主题，起码要花上一整天时间（当年我给橘子做的就是专场私董会）。

　　专题，就是在私董会开始时，先请私董们匿名写出一个自己的真实问题，再一起张贴到墙上，在审视了所有十几个问题后投票。每位私董可投两票，获得票数最多者，当选本次私董会的案主，这个过程起码需要两至三小时。

　　主持者须反复强调：问题，必须是真正的问题，而不是“课题”。比如：“如何制定战略？”就很像是上课、研讨的课题，普适有余而针对不足；而“我的企业请各种顾问公司认真做过战略，但总是不能落地”，就有些像真实的问题了。

　　但当选的问题在深度追问之后，往往会呈现出更深层次的根源，不同于甚至远离了题面的描述，这其实正是私董会的价值所在：只有挖到根源，才有可能根治。

　　举两例。

　　〇例一

　　“我的企业试图用各种股权、期权的长期激励以及高于市场平均薪资的薪酬吸引人才，但总是不能留住职业经理人，该如何做？”

　　这是很多创业家的共同困惑，于是高票当选。但几轮提问追究下来，发现这位案主的问题根源是，夫妻创业，分工不清，政令分别出于内帏外庭，令员工无所适从，也造成诸多复杂和矛盾，高薪诚意聘请来的职业经理人更是难以适应，也难以施展才能。尽管这并不是各位私董投票选举时所预想的内容，但因为都是相似阶段的创业者，所以也都从过程中得到了不同程度的启发。

　　〇例二

　　“我的老板经常朝令夕改，没有定性，我该如何做？”

　　这是几乎所有高管的共同心病，于是，高票当选。案主开始陈述，几乎立即进入激动难抑的悲怆状态，众人听来、问去，发现其实案主的真实问题是缺乏与老板的有效沟通，自己想着“他当然应该都知道啊！”“他既然知道，为什么还如此不公平？”，然后就越想越不公平，委屈死了！

　　就是在这次私董会上，各位私董的提问好一阵子一直纠结在过去的具体细节，也就是一直在“隐私区”打转，对于案主毫无帮助和启发。于是我搬出“乔哈里窗”，各位私董恍然大悟，提问随即转为探询“未知区”，比如：

　　“如果站在你老板的位置上，他可能是如何考虑的？”

　　“如果站在你老板的位置上，他对你的期望可能是？”

　　“这份工作，对你个人的意义是什么？”

　　…………

　　两小时过去，这位案主已从潸然涕泣转为豁然开朗。各位私董也起码都学到了有效沟通、主动沟通、同理、共情。

　　还是这个关于学习阶段的“阶梯”图（见下图），特别简单明了：

　　图23-3学习阶段示意图

　　这不仅是个人学习阶段的必然阶梯，也是组织成长的必经阶段。

　　在我看来，还有一个阶段可能出现在任意阶梯之间，那就是：“以为知道”，甚至“以为都知道”，太满，就不容易听进、学进，会自以为是地将有价值的宝贝顺手扔掉。这其实才是学习和进步的最大障碍。我以前就经常犯这种毛病，比如：事隔二十几年，能找到“保持愚蠢”的心态，才有可能“重新”发现“乔哈里窗”以及很多经典的妙用。

　　私董会，就是要通过集体的帮助，探索“不知道不知道”的，学习“知道不知道”的，分享“知道知道”的，发现并提炼“不知道知道”的，以及直接指出那些“自以为知道”而其实不知所以然的盲点。

　　尽管每次都围绕着“案主”的专题，但确能使大家共同学习，共同进步。

　　这个“私董会”，其实不能算是教练之“外”的，在演进过程中大家很快就发现：主持人如果是专业教练，会最有效。

　　三、BLM（?务领先模型）

　　二十年前，我从莫师父那里学到他自创的“IDA”工作法：Insight、Decision、Action（洞察、抉择、行动）。他引导的团队共创，都一定从“洞察”开始，先甩开眼前和脚下的各种现实困境，先向外看“机会的宇宙”，洞察、选择、调整，再重新配备资源、制订行动计划。那是我作为团队的头儿，第一次完整经历使用战略方法的全过程。莫师父的IDA方法，快速而高效，用他的话来说就是：“Focused as Laser”——如激光集束般专注、穿透。IDA的脉络逻辑堪称BLM的极简提速版。

　　我最后一次请莫师父来帮忙梳理战略，是我自己创业的第二年。

　　我的创业合伙人是位美国人，天才型的人物，做电子合成音乐的开山级人物，是最早给迈克尔·杰克逊配电音音效的。他因为嫌弃DOS系统之类的软件平台不好用，就自己花了十来年立志做一个神奇的、无边界无限制的软件应用平台，他做出来的产品模型真是惊艳。

　　天才把自己的家和工作室建在山上，上山的路九曲十八弯，风景不错，站在阳台上欣赏一下，满眼林木葱茏，林间松鼠蹦跳，萌萌地招人爱怜……一低头，腿软了：原来房子建在悬崖边上，阳台下悬空几十米，就凭些单枝圆木支撑着！天才不免都有些特点，这位与松鼠相处极为和谐，与人相处则……充满戒备，甚至无礼。

　　没料到，他竟提出：“合作的条件是，你方须由Juliet负责。”这是哪儿和哪儿啊？！我就是被朋友拉来看看热闹的，顺便客串了一会儿翻译。

　　朋友们软磨硬泡，各种说服，一来二去我就半推半就地被架上了轿子，去主事这个合资创业项目了。后来我才能看得清楚些：我的创业初心，其实还是“我”想要的辉煌。至于朋友情分之类的，都只是点火的捻子，即使没遇到这个，只要“初心”不死，再遇到“机会”，还是会兴致勃勃往里跳。

　　莫师父离开上海之前，我问他，如何看我这次创业，他说：“不看好。”以我对他十几年的相知，他这已经算是很委婉了。

　　我不接受！急赤白脸地争辩说这个创意多么好、这个软件将如何改变人们的生活。

　　他静静地听。等我气急败坏一大通，抓过酒杯，住了嘴，他才慢慢说：

　　“Juliet，你知道我多么希望看到你成功。但在这里三天，我问了很多次：‘我作为消费者，会因为什么原因掏钱买你们的产品？’都没有得到我能听得清、听得懂的答案。你能告诉我吗？”

　　我气结语塞。

　　后来我偶然读到：“第一原则是，你不要自己骗自己，因为你是最容易受骗的。”据说这是费曼说的。可惜，很多创业者都太容易陶醉在自己的创意楼阁中，太容易被自己的初心感动，而罔顾想象出来的楼阁下面是沙，很多都没有严酷地自我拷问过：谁是用户？谁，为了什么，而埋单？

　　这个问题，是多么痛的领悟，从此魅影般跟随着我。当我为客户引导战略工作坊、商业模式规划时，是必定要穷追不舍、刨根问底的：谁是你的用户？你为用户创造的价值究竟是什么？用户凭什么要买你的产品？……凡有机会，我必要尽全力提醒我的客户。我觉得，战略、流程、组织、文化，如果不围绕着真正的用户／客户价值，效果／结果都不会太好。

　　我对于BLM的全面理解，则是更后来的事情，是我离开IBM很久之后。

　　20世纪90年代初，郭士纳带领IBM的核心高管团队，加上哈佛的教授学者，共同从IBM的生死大转型的实践中总结、提炼，历经十年不断更新补充而成的战略规划的系统方法，堪称活的经典，却起了个很平庸又很大的名字：业务领先模型。再大约十年后，我国有家公司花了大价钱买了BLM的服务，并坚持僵化、固化（好像至今也并没有太多“优化”），一以贯之地应用，直至现在。这个公司就是华为。

　　如今，市面上有各形各色的战略方法，随企业所处的阶段和行业，可有各种选择和偏重，但其实都脱不开一些基本的框架和逻辑。管理大师彼得·德鲁克在1950年出版的《管理的实践》中就有关于“预算”的论述：“重点其实不是遵守预算，而是这个预算是否合理。”要想做到这个“合理”，其背后就少不了战略的思维和方法，如今绝大多数企业都做预算，但正如另一位大师级管理学者所说：“只有极少数能拟出值得遵守的预算。”大部分企业预算离谱到无法实现，团队拼了老命也够不到，即便霸王硬上弓，考核KPI，甚至签署内部的业绩对赌协议，也做不到“考核什么就得到什么”。究其根源，“合理”“值得遵守”等背后的逻辑，都会归结到战略。

　　BLM，就是最经典也最好用的战略方法论之一。在今天的VUCA时代，更应成为企业家与高级管理者必须具备的基本能力。

　　尽管我曾亲身经历了郭士纳引领IBM世纪大转型的头几年的波澜壮阔，但当时身在其中且资历尚浅，其实理解不到战略层面。而且，BLM战略方法论是在转型中逐渐生发、完整起来的，历时数年方法论框架才始得成形，而那已是我离开IBM之后的事情。

　　我有位朋友，从IBM的同期学员开始，集训时同学兼同寝室，一起熬夜做作业、逛街、八卦、出差、吵架（很多次）又和好（很多很多次）……再至后来择邻而居，搭伙远游，交情可谓深远，但极少谈及“正经事”。几年前偶然发现，她竟深谙BLM方法论，而且是实战导师级别的，立即殷勤延请出山，并明确表达：“我可动了‘贪心’，要拜师学艺啦！”话毕，就硬上了：赶着给她当课程助理，凡不懂就问，绝不担心老师嫌烦。不过老师倒也没烦，倾囊相授，直至我自己学到全套功法，能够独立自信地引导工作坊，为高潜学员的学习推演，也为企业家领衔的高管团队实战操练。我所谓“能够独立自信地”，也就是能过了我自己这道槛，而我给自己设的槛，还真是挺高挺高的。

　　论起BLM的由来，也并非凭空原创，而是兼收并蓄了不少经典战略方法的精髓，经IBM的世纪大转型的实践，加以补充、调整，再由IBM与哈佛的顶尖团队合力完成，免费开放，足具公益诚心。又因其根基深厚，且在实战中磨砺数年而成型，所以也足具上乘的实用性、完备性与普适性。

　　国内也有不少企业学习运用过BLM方法，但真正能把BLM僵化、固化再融化到企业的四肢百骸所有关节，真正形成往复不息的循环系统的，只有华为，BLM也因此在中国大大提升了知名度。

　　我有时竟会想：当华为不再需要重金聘请IBM的顾问之后，IBM自己还会继续认真地运用BLM吗？运用得又如何呢？就不得而知了。

　　现在网上随时可找到BLM的由来、理论探源等各方面的文章，此处不多赘述，仅将模型录此，作为以下我个人一些体会的参照。

　　图23-4 BLM模型示意图

　　在此，我只谈一些个人在运用BLM方法论过程中的体会：

　　1.顺序很重要

　　华为在这个完美的图形的最右侧，加上了“差距”，这才是整个方法论应有的起手第一式：

　　先看业绩差距——向内找原因。

　　再看市场差距——向外看竞争对手、看行业标杆。

　　“差距”高悬，带来真实与强烈的紧迫感和压力。当真的孤独求败找不到对手时，那就更是“最危险的时候”了！这就是华为的逻辑。

　　第二步：看宏观趋势。有几个要素是绝不能少的，但不限于这几个：政治、经济、人口、技术以及消费者趋势。当今，即使是纯做To B（以商业、企业为客户）生意的，也少不了要相当深入地理解自己B客户的C用户：消费者。宏观分析的目的是洞察到机会，作为战略选择的重要根据。

　　宏观：抬头看天很重要，而很多企业往往只看自己企业的竞争对手或是所处的行业，这是不够的，不是战略。

　　基本步骤的顺序是：

　　①差距分析。

　　②市场洞察／识别机会。

　　③战略意图。

　　④业务设计／创新焦点。

　　⑤关键举措／执行分析。

　　⑥行动计划。

　　如今，各种专业的行业分析报告唾手可得，也有各路专家能做深入的解析以供决策者参考，但最终的战略抉择还是要考验企业家、CEO的，无人可替代。

　　2.衔接很重要

　　最常见到的脱节有几处：

　　■③、④之间：“战略意图”选择了新的机会，而业务设计只停留在轮廓描述，没有基本的业务逻辑／流程的设计；至于创新焦点，至少应该包括根据业务逻辑／流程的组织与资源的相应配置。没有这两个作为保证，意图就只能停留在纸面上了。

　　此处，有一个特别好用的工具：“商业模式画布”。战略意图确定后，就基本清晰了选择的战场以及目标客户。而这个“画布”，可以将各种模式先纸上演练，演练成立后，再以MVP（最小可成立模型）来做闭环测试，再修订调优，最后调集公司内外的资源来大规模复制之。我在实战工作坊中，亲自见证了客户用这个工具操演出指数级增长的模式。所谓“画布”，真就是一张图表，只有九个格区，很容易看懂，按照顺序将九个模块都填上空就行；但若想学会、会用，就有点儿难了。不过，大不了也就三天两夜的工作坊，再加上些作业，也就学会了，最重要的是企业老大与核心团队的决心。

　　■④、⑤之间：这也是“战略”与“执行”部分之间的衔接，没有这个衔接，就失去了中间的钻石，BLM就将沦为纸上谈兵。

　　有些企业很认真地坚持做战略规划，规划三年，每年回顾，滚动修订下一个三年规划。几年过去，发现最初的三年目标，竟一直保持原样未动（比如：三年前提出的市场占有率目标是“一年进入行业前三、三年进入前两名”，四五年过去，发现年年“滚动更新”的仍还是同样的目标），究其主要原因，就是缺乏了战略与执行之间的衔接，资源、组织、能力、流程统统没跟着战略变化，战略当然无法落地，只能停留在纸面上、口号中。

　　每年回顾时，都是因“市场的××、××发生了很大的变化”……没错，市场环境的变化就是会越来越快，所以才需要企业家们应变而行，才需要费事费时费心力地做战略。

　　■核心高管团队制定的战略，要保证中层管理者能够充分理解，才有可能分解成可以在基层落地执行的行动方案。

　　但比较常见的是，各个层面对于战略的理解有相当大的差距。各自努力，不大可能做到标语上的“力出一孔”。

　　3.逻辑很重要

　　BLM的顺序、步骤以及整个模型，都显平淡无奇，并没有“标语”类的词汇。而其中最有力量的，就是串起各个环节的逻辑，使用者须有意识地随时自查。自查恐怕不够，总还会有盲区。在此，又要推诩华为的“蓝军”配置：在战略研讨以及重要决策时，蓝军专门从事挑战、挑刺的工作。而挑战、挑刺最关键的着眼入手处，应该是逻辑、趋势，而不是大学生辩论赛式的伶牙俐齿。