主动敬业的定义是：员工为企业主动贡献热情与智慧。

　　笔者说

　　本篇均为笔者多年教练实践心得，并融入了教练行业的干货知识，内容具有一定的专业性，读者可针对性阅读。为尽量使得语义连贯，不免有些段落、语句与前文略有重复，祈读者雅谅。

　　先简要、清晰地介绍一些教练行业的基本信息。

　　教练行业，20世纪六七十年代发端于体育界，具体地说，是发端于网球。顶级的运动员也需要教练，这时教练对运动员的帮助，更多的是在战略、策略方面，而非技能技术了。最重要的，是要帮助运动员建立并提升强大的心理能力。运动员的每一场比赛，都有两个对手：一个是场上的，一个是内心的。好的教练，要帮助运动员在独自上场时，随时战胜内心的干扰，赢得内心的比赛，这样才能最大程度地激发运动员自身的潜能，提升运动场上的绩效（前章《网球与NBA教练之辨》中已叙，不赘述）。

　　教练在商业企业的首个应用模型，叫作GROW，是Goal（目标）、Reality（现实）、Options［（行动方案）选择］与What（行动）的首字母缩写。GROW又正好有“成长”之意。

　　20世纪80年代，GROW首先在英国的企业中得到应用，通过一对一的流程化辅导，实现提升员工绩效的目标。在卓别林演绎的流水线工业时代向知识时代、信息时代转变的过程中，教练，尤其显现出对管理、领导力的有效延伸——激发员工的主动敬业。盖洛普对于主动敬业的定义是：员工为企业主动贡献热情与智慧。主动敬业是无法靠流水线掐秒表的效率考核方式达到的，也很难通过上级对下级的指示训诫而实现。GROW因其有效，继而在欧洲乃至美国再至其他发达国家与地区得到迅速发展和应用。

　　如今，无论你打算学习哪个“流派”的教练课程，都一定会遇到GROW，或是它的变种。我学过不少教练的流程模式，确认GROW就是经典中的经典，再如何变种化妆，也很难跳出它的基本逻辑。GROW的主要创造者是英国人约翰·惠特默（John Whitmore），前两年刚刚去世，其著作《高绩效教练》也仍是教练行业不过时的经典，书名起得也好，容易引起商业企业管理者们的注意，几十年畅销不衰。也难怪欧洲各国的教练界至今仍骄傲地持守着各自的教练行业标准和专业组织，并未被ICF完全同化。

　　ICF在1995年成立于美国，是如今全球范围内覆盖最广的教练专业协会，十几年前，中国也有了ICF分会。ICF是非营利组织，其各专业委员会的理事与主席等都是选举轮值，几十年下来，已有过很多任主席，理事就更多了。

　　教练专业的主要理论基础包括心理学、脑神经科学，也有将量子物理学引为教练的理论基础的。这些学科的迅速发展，也推动了教练的理论与应用的发展。教练就是有关人的技术和艺术，与研究人的心理学、脑神经科学等有着自然的联系。在教练的旗帜下，又发展出很多细分的“专业”，如企业家与高管教练、亲子教练、亲密关系教练、职业规划教练等，林林总总。这总令我想起南方的榕树：枝条上有很多细细的须，头发似的随风摆动，这些须就是气根，待须条长到接触地面，有些就扎了根，又长成树，一树成林。

　　我个人研习并专心从事的，是企业家与高管教练，形式是与个体客户的一对一教练辅导。这是教练这个行业的发端以及至今的主流应用领域与形式。世界五百强企业的顶级CEO们大多用过多个教练，有CEO们自己主动延请的，也有董事会为CEO们推荐的。五百强企业可不是只有CEO才会用到教练服务，超过三分之二的企业都在推行不同程度、不同形式的教练应用。CEO们需要教练，还有一个重要原因：CEO们都很孤独，自上而下、四面八方都是要承接的压力，能够完全信任，又能期冀获得启迪和帮助的，放眼望去，选择屈指可数，教练就是很有限的选择之一。

　　具体到中国，教练引进发展了二十来年，近几年才被中国的企业、企业中的人力资源有所了解，也刚开始形成一个小小的Niche（细分市场），因为企业客户了解尚少、期待很高，所以教练的从业门槛也比较高，该领域还是一泓蓝色的水洼。我觉得自己很幸运，从2013年就开始学习教练，误打误撞，竟是遇到了可以奉献余生的事业。不是事情，也不是职业，是事业。中国现在的教练认证体系课程仍以国外引进为主，可喜的是，已有本地机构开始研发自己的课程，也有一些优秀的本土人士投身于教练事业的实践和推广。

　　教练行业在过去几十年一直是成长最快的行业之一。但由于教练形式基本都是一对一的，而且严格保密（类似于心理咨询师的严格执业守则），所以尽管行业成长很快，却一直很低调，甚至过分低调。试想，奥运冠军们在领奖时，可能会在感谢父母、祖国之后，激动之余，“也感谢我的教练”，而CEO们不会说。即使CEO们自己愿意说，教练们也绝不会、也不应点名道姓自夸“那×××（无论是多么成功的企业家）是我教练的”。凡如此做的，都已偏离了教练的基本操守。

　　再说一下“标准与体系”（此处“体系”接近“流派”）：欧洲诸国、美国、澳大利亚、新西兰等国家分别有不同门派，甚至不同的专业协会，但以1995年成立于美国的ICF规模最大、国际化程度也最高，其规范的十一项专业教练能力、专业教练认证程序等被接受与实施的程度也更普遍。自2020年起，ICF将实施了四分之一世纪的专业教练能力修订为八项，精神主旨并未有大的改变。中国现在已经引进的“专业认证课程”，基本都是由ICF认证过的（选择课程时，请留意是否有“ICF认证”，起码在现阶段，这仍是课程的一个基本质检标准）。

　　需说明一下，这里所说的“标准和门派”，都是关于一对一的个人教练。我前面刚说了CEO不会公开宣扬乃至感谢自己的教练，也不能说绝对了，比尔·坎贝尔的那些硅谷亿万富翁客户，就特地写了书来讴歌他们的教练。在我看来，坎贝尔，还有我的莫师父，虽然也有与企业家/高管的个人一对一辅导，但主要工作更接近运动队式教练，与一对一的教练名同而实异。至于这几年兴起的一对多，甚至多对多的“团队教练”，我认为更接近于“团队引导”的专业范畴，不是一回事。这一点在前面“网球与NBA教练之辨”一章里已尽量展开辨析，以及《又一坊》一章，也有实操性的阐释。之所以较真地辨析，是想帮助读者理解，虽共用“教练”之名，但个人与团队基本是两个不同的专业领域。我既然幸而兼有两个领域中各个角色的体验和领悟，就想努力为我的读者们尽量说明白。

　　现在，已经有一些国际一流的大学开设了教练专业的院、系，乃至设置学位了。

　　教练专业体系形成时间才三十余年，经专业认证的课程体系引入国内就更晚一些。待到2013年年底，我开始学习教练时，课程选择并不多，引入中国的几个教练课程，基本都是经ICF认证的舶来品，讲师也都是ICF认证的外籍资深教练。经由认证课件翻译过来的“教练好问题”，很多都显得有点儿怪怪的，连ICF对教练的定义也并不是很容易理解。来感受一下，ICF对教练的定义：

　　教练（Coaching）是教练（Coach）与自愿被教练者（Coachee），在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作/伙伴关系。通过一个持续的流程，“挖掘、设定目标、明确行动步骤”，实现卓越的成果。

　　教练专注于发展人的潜能，是教练与被教练者彼此共同发展的互动过程。

　　以上定义如何？清楚吗？还是更在云雾深处了？

　　当初我是误打误撞偶然闯入了教练的课堂，如果事先读了这样的“专业”介绍，我肯定会避犹不及的。

　　提炼几个关键点来帮助理解：对话；深度的、持续的协作/伙伴关系；互动与共同发展；流程化的方法（如GROW方法）；行动与成果。

　　还有至关重要的：教练的哲学。这是我从学习教练的第一天就听到的，后来亦听到了很多次，再后来，自己又讲授了更多次：“教练的哲学是：相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。”

　　这个“教练哲学”，我初次听到时是嗤之以鼻的，每个人都是天才？这也太忽悠人了吧！

　　后来，随着研习实践，我对此有了越来越深的认同，但还是悄悄加了个注：每个人都是解决他自己问题的……富有创造力的天才。

　　我这个私注里有两个词，在教练的纯净精神世界里，是颇有些“不正确”的：一个是“自己的”，一个是“问题”。相对教练的“原教旨”，不仅设了限（“自己的”），还加上了“问题”的负面意味（此处的“问题”是problem或trouble——麻烦，而不是question，后者可以理解为提问或疑问，或某个感兴趣的课题或话题）。如果将我的私注改为“实现他自己目标的”，会显得“正确”一些，但也就模糊了一些。您觉得呢？

　　私加这个注，既代表我当初入门时的粗浅理解，也是我从业至今仍以为然的：

　　人们想要改变的动力，往往来自对现实的某种不满，即“问题”；而对于自己的问题，只有在当事人有最迫切的需求时，才会有足够的动力、付出最大的努力、调动一切可能调动的资源去解决，事实上也只有当事人自己才最清楚哪些是可调动、可组合的资源。

　　教练的工作方式，就是对话，深度聆听并提出“发人深省的问题”，帮助教练伙伴厘清路径和行动方案（是帮助厘清，而不是建议，更不能代办）。后来，当我试图解释教练是啥、做啥时，常听见对方“恍然大悟”：“哦！那不就是心理医生嘛。”“那是不是有点儿像牧师呢？”

　　似乎……表面上是有点儿像，但骨子里，大不同。

　　试想：你去挂心理医生的号，首先是因为你觉得自己生病了，医生也会把你当病人来接待，询问、聆听的多是过去的经历（创伤），以求找出病根儿。而教练从不假设教练对象是有病的，在教练心里，每个人都是富有创造力的天才。教练在聆听你的困惑、问题之后，首先要问的是：“你想要的理想状态是什么？”教练关注的是你想要的目标，是向前看，是积极、建设性的，而不纠缠于问题、困境以及那些随之产生的无用情绪本身。

　　教练更不是牧师。教练有严格的道德守则，但无权建议、评判乃至操纵教练伙伴的人生，更不会代表哪个神来评判、降罪或宽恕任何人。

　　教练也不是师父、不是导师、不是教师、不是顾问，更不是上级、领导……教练与客户之间是平等的伙伴关系，而所有上述关系，都不是平等的。教练课程基本都在第一模块就讲明了：教练是不能给建议的。

　　刚开始学教练的那一段时间，咬碎槽牙、把腿掐得青紫也要忍住，不给建议！忍得好难受。后来才渐渐悟到：轻易给具体建议，往往都没啥好效果，因为你的建议都是基于非常有限的信息（平均每月一次辅导，每次一到一个半小时）、基于你的经验判断而做出的，怎么可能就那么适合你的教练伙伴呢？

　　举个小例子，有位创始人客户问我：“我有个中层管理者，优点是……（总之就是很能干、愿意担当），缺点是……（简言之就是挺霸道、不爱学习），他现在要求提职加薪给股票（从总监到副总裁），否则就离职（已经有了下家），您说我该如何应对？”就我个人多年做管理者的价值取向，是完全不能接受这种要挟的。但我不能按照我自己的价值观给建议，我只是提了问题：“你希望你的高管与你、与你的企业是什么关系？你希望你的企业三五年后走到哪里？那么你需要的核心团队又需具备哪些最重要的特征和能力？”创始人并未当场答题，自去思考权衡。一周后，创始人告诉我，决定不挽留这位中层管理者，已离职。所以，当事人才是解决自己问题最恰当的人，教练只是帮着提醒，考虑周全一些、长远一些，不要只限于眼前的各种现实压力与情绪。

　　解释起来真不大容易，教练就是教练。不试不知道，一试知其妙。所以，在正式开始一段教练关系之前，双方都会有一次约谈，就叫作Chemistry Check（化学反应测试），算是双向的“面试”。用大白话说，起码要测试彼此有没有眼缘，毕竟这是个长期陪伴的关系，一年起步，因此至少要彼此比较容易听懂。还有一点也很重要：没有基本价值观的冲突。我在菜鸟阶段，会花很大力气和很多时间来解释教练是怎么回事，结果基本讲不明白，如遇对方“恍然”了，也是联想到了“心理咨询师”之类的。

　　后来我改变了做法，把介绍压缩到几分钟以内，只讲讲教练专业的由来（也是有好几十年历史的专业呢，压缩到几分钟并不容易）、哲学、工作方式、平等关系这几点，并强调保密原则，然后即邀请对方“尝试一次教练辅导的真实过程”。因为双方还未建立信任基础，这样做对教练可能有一点儿“风险”。教练本来就是个长时间、渐见效、偶有顿悟的过程，初见面就动真格的，客户未必能找到感觉，反而可能会失去客户。但我觉得，这是值得的，能使得双向选择的“化学反应测试”更有效率，双方也都能找到比较真实的感觉。

　　有一次听玛丽莲老师讲课时，她画了一张菱形图（见下图）——她特别擅长用简单的菱形四象限图来解释很复杂麻烦的事物，我觉得非常清晰，豁然开朗，放在此处，也许能有助于大家区别理解这些“相似”的角色。

　　图17-1菱形四象限示意图

　　教练相信：每个教练伙伴［“伙伴”（Partner），或“被教练者”（Coachee），或“客户”（Client），但不叫“学员”，因为双方的关系是平等的］都是富有创造力的天才，教练通过聆听与发人深省的提问，最大程度地激发本就存在于教练伙伴自身的潜能，并通过系统化的流程方法，聆听、对话、提问，帮他厘清通向自己目标的方法、路径和行动方案。从教练原理的深层理解：教练不给建议，的确是有道理的。

　　关于“教练不许给建议”这一条，我原则上同意，因为教练对教练伙伴的环境、关系、资源等的了解都很有限，给出的具体建议基本上不可能比他自己深思的方案更切实、更靠谱，而且教练的建议，还有可能会限制甚至误导教练伙伴自己的深度思考。不过，我从实践中体悟出来的另一条心法是：当教练看到教练伙伴的认知盲点，比如，他对某个重要概念或方法从未听说过（也就是说，处在“不知道不知道”的阶段时），或有切实需要时（比如，被眼前的诸多状况困扰而混乱，需要帮助厘清主次逻辑脉络时），该给的指点和建议，还是要给的。

　　一切以教练伙伴的最佳利益为出发点。这是我更认同的首要原则，也是我从学做教练的初期就开始琢磨的“第一性原理”。

　　最后，关于认证：在浏览器里输入“如何考取ICF专业认证教练资格”，就能搜索到标准答案啦。在此不赘述。