每个人，都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才！

　　客户逐渐多起来，我又被一位有过多年交集的企业家再三诚邀，却情不过，答应去帮忙。

　　我还挺谨慎、挺有“心计”的，与董事长把话说在前面：只帮三年，只管人力资源战略。我留出20%的时间，就是为了做教练的；为保障这20%的“自由”，我主动提出，降薪20%，与董事长“讨价还价”的结果是，降低薪酬10%。

　　这种自求降薪还自以为聪明的事，发生在我身上，不足为怪，因为算账的角度不同。这把年纪了，还有企业诚聘重任的机会，很不错哦！但帮忙是暂时的，教练事业是自己的，必须要保证时间，不能中辍，这次不是以往的一条道走到黑，而是要一条道走向光明。这么一算账，挺高兴！

　　我曾在职场奔忙过多年，但此次“帮忙”之“忙”的程度，还是超出了预期。这才明白为啥董事长坚持要我做集团的执行董事，董事长随时需要执行的，都得接着，还都要接住了、执行了，直至有了结果交代，哪里是只管人力资源战略哟！工作时间是150%起步，说好的自留20%的时间？我只能自嘲居然还能如此幼稚。帮忙也得有职业的样子，那就好好干活儿去吧。

　　此次众多工作中，包括提升管理层的领导力。原来此番帮忙，正用得上教练呢！

　　先简单说说“领导力”。关于领导力的理论和书籍太多了。按照经典之一的理论，领导力基本可划分为四类：

　　■ 指挥官型：合格的领导者都必须具备做出艰难抉择的魄力和能力。但10%左右就够了，用太多了，团队就会产生依赖，并产生所谓“习得性无助”（learnt helplessness）。而且，对指挥官的要求是：必须能随时随地做出正确的指令。按西点军校的要求，只“正确”还不够，必须是不容误会的。

　　■ 英雄型：事事都自己亲自上，做出榜样。但问题是，那样会累死的，而且不用三度影响力理论也能想明白，没有多少人能真正看得见榜样。此外，遇到如此多的新问题，老英雄们也不知道如何做榜样了。

　　■ 教师型：好为人师是人之本性，如果教得好，自会受到员工喜欢。但企业不是学校，而且，在飞速变化的世界里，能事事都懂已不可能，能教好、教会，更难。必要时，能花上10%的时间来教好、教会，已经足够奢侈了。

　　■ 教练型：充分激发员工的潜能。企业不是家，不是学校，而更像是对抗性集体项目的运动队，上场赢比赛，靠的是队员，而不是领导。教练型领导力，越多越好！

　　这家企业的主业是传统制造业，管理层多是中年以上，不少是跟着老板从创业期打拼过来的，领导风格整体明显偏向前两种：指挥官型与英雄型，这两种风格相加，会在企业内部带来很强的恐惧循环。恐惧循环有其明显好处：行动力强。人类祖先最早在丛林中活下来，首先要跑得够快，否则，要么吃不到东西饿死，要么成为其他野兽的腹中餐。西点军校对军人的训练，就是从学会服从开始，士兵们要首先学会只用这四个短句：

　　1）Yes Sir／Mam！（是！长官！）

　　2）No Sir／Mam！［不！长官！（当长官问“怕不怕？”，就要回答“不！长官！”）］

　　3）No Excuse Sir／Mam！（没有借口！长官！）

　　4）I do not understand Sir／Mam！［我不明白！长官！（这最后一句，也是为了听明白才能服从到位。）］

　　但即使拥有了绝对服从、行动力超强的员工团队，对于指挥官型、英雄型的领导者们，就意味着更严苛的要求：必须能够给出正确且不会被误解的指令！试问，在当今这个VUCA（Volatility，易变；Uncertainty，不确定；Complexity，复杂；Ambiguity，模糊）时代，有几个领导敢说“我就能”？

　　VUCA，是易变、不清晰、复杂、模糊这几个词的英文缩写，也是从军事用语借用来的，指最不适合战役的综合地理气候条件。当员工整天在恐惧循环中疲于奔命时，就没有时间和精力去主动思考了。我常喜欢引用盖洛普对“主动敬业”的定义：“是员工对企业主动投入的热情和智慧的程度。” 而在很多企业中，“敬业”被基本等同于员工额外投入的体力和时间，也就是“加班”了，可是，体力加时间，真不一定就等于热情和智慧哦。

　　注入教练式领导力，帮助更多的管理者成长为领导者，适逢其时。我此次入局帮忙有了职务之便，能在企业内部推行教练式领导力，也是难得的机缘。对此，我主动投入极大的热情、时间和体力，不仅亲力亲为做辅导，还亲手设计、编写适合管理者上手使用的“教练式领导力”“教练式绩效辅导”的课程，三年中，亲自讲课几十次，每次讲完都要对教材更新迭代，以便改进授课效果以及适应各级管理者的应用需要。后文再专门讲。

　　时间明摆着不够用，不是还有周末嘛，一整天时间，能做六七位辅导，也就够每月辅导三十多人次了。辅导对象主要有两类：高管与高潜。高管们多是上亿，甚至几十上百亿营收规模的业务部门一把手，承担巨大的压力，却很少有人可以商量或请教，尤其是空降不久的高管或新提拔的高管，特别需要辅导。而高潜，指那些绩效优秀、价值观优秀且各种测试显示其具备更高领导岗位潜力的中高层管理者。

　　这天，我接到集团中一个大企业的CHO（首席人力资源官）的电话：“总教头，江湖救急！”

　　我笑应：“讲来。”

　　“我们遇到个目标人选，很优秀，但面试几轮都搞不定，请您出马掠阵。”这位CHO，很有趣，书生气十足，性格透亮干净，家境挺好，从来不必为了钱工作，她说退休后的愿望是“浮生愿向丛书老”，深得我喜爱欣赏。但有时纳闷，她咋能在如此复杂的企业政治中一直保持着单纯，却还能挺潇洒地存活下来？

　　人力资源本是我诸多本职工作之一，自然要出马。

　　这个“优秀的目标”，名丹鹏，刚三十三岁，英国留学归来，已在两个中国的国际级企业工作过六七年，从基层做起，既做过印度、东南亚等地区的海外市场零基础的开拓，也做过大总裁的特别助理，还独立主持过从产品开发到投放市场的全过程。不仅履历漂亮，更兼口才相貌皆佳，基本属于面试过N关都人见人爱型。面试者早就想要了，但谈了好几轮，都还摸不清他的意向。

　　“这么年轻，又一路昂扬向上，不免有些骄傲吧？”CHO嘀咕着。

　　我并未用力“拉”丹鹏，只慢悠悠地提了几个问题，比如：

　　“你前几次职业转折的主要原因是什么呢？”

　　“这次职业选择，你最希望得到的成长是什么？”

　　“你觉得自己最想提高的有哪些？”

　　从丹鹏的回答，并未见他轻狂骄傲，倒是颇有几分少年老成。之后，我又问丹鹏有什么问题，丹鹏问：“我想问的是，如果来了这个企业，刚才我谈到的希望得到的成长等，是否能够实现呢？”

　　这问题，倒是显现出几分少年心性了，世上哪有这种包票呢？我答道：“这个企业能提供平台，其他企业也能提供平台，你有很多选择，但是，最终成就自己，还是要看个人的本事和努力。今天我们两人在这里，也只是这个企业中的两个人而已，远不能代表这个企业的全部，我们不能为任何人保证什么，但能做到的是……”

　　当我提到，自己也会为新任高管做教练辅导时，丹鹏的眼睛一亮，追问道：“真的吗？您也会辅导我吗？”

　　“是的，如果你加入。” 我笑答。确实，丹鹏如果加入，会被委以重任，那他就是高管加新任高管加高潜的三料叠加，正是教练辅导的重点对象。

　　“那，我会认真考虑，尽快回复。”

　　客串掠阵毕，我即去忙其他了。

　　三天后，CHO说，丹鹏要求与我单独沟通，“感觉他快要下决心来了，需要您帮着加最后一把火”。

　　我笑道：“薪酬、职位都是你们企业说了算，我顶多能加把虚火，夹生了可别赖我。”CHO一边说“不敢不敢”，又连声地“马到成功”，把我的微信推给丹鹏了。

　　当晚，我收到丹鹏的微信，很长的一篇作文，主题就一个，直说就是：“如果您肯认我做徒弟，当我师父，我就下决心加入啦。”

　　有点儿好笑，也有点儿感动，我回复了个“中篇”，以示郑重，主要表达：对新任高管的教练辅导是企业人力资源的应有之义，一定会尽力的，师徒之说就不必啦。

　　对于教练、师徒之间的关系，我有自己的一套辨析解读，我最喜欢的关系是“教练”：平等，双向选择。既保持一定的距离（一般一个月一次），又能很深入地进入客户伙伴的世界，从而有可能很深刻地帮助到客户。而师父的角色，我觉得太重了。首先，这关系不平等，师父于徒弟，几乎等同于亲缘长辈，不仅要教徒弟手艺，还要教徒弟做人，凡看到的就要管，凡需要时就得伸手，想想都累。其次，既然在企业中帮忙，就忌讳有薄厚亲疏之分，这是我在职场二十几年的职业守则，可以说到了执念的程度。

　　丹鹏并没有立即回复。第二天清早，看到信息，这次很短：“诚恳再拜，恳请师父收徒。这对我，非常重要。”

　　我拿给CHO看：“好像咂摸出一点儿胁迫的味道！”

　　CHO拍手道：“恳请恳请，您答应，就妥啦！”敢情不是她当这个师父哈。

　　毕竟，见到人才是不能轻易放过的。就这么着，我“被”师父了。丹鹏来企业报到了。

　　如今，师徒相伴已第八个年头，我与丹鹏都已离开了这家企业，而师徒的关系却一直延续着。前不久偶然听丹鹏和别人聊起，说他当时其实已经基本决心要自己创业了，顺便面试几个，也是想多了解了解市场的行情，遇到“师父”，就毅然决定，为能跟上师父，那就进企业再打几年工，值得。我调侃他：你那不叫毅然，叫少年心性吧。且无论值得与否，丹鹏的事业轨迹就此转变，师父也更觉责任沉重。

　　头一次被动收徒，我只好学着做师父，没机会与其他师父交流，估计肯定属于严厉的那种。近距离观察、相处，我看到的丹鹏比面试时更真实立体，厚道、善良、热情、努力，是块好料子，但毕竟年轻，一路很顺，人又聪明，就容易浮，有时会不求甚解。玉不琢，不成器；望之切，下手出口也会狠，不过无论怎样急，倒都还是文明的，从来不打不骂。但太急了，徒弟不一定来得及消化吸收，有时反复耳提面命谆谆教导，还要追问：“懂了没？” 徒弟连声答：“懂啦！”其实，有不少是过了一两年才又说：“师父，这会儿我才真懂当时您的意思了。”唉！没有对比就没有伤害，我确认，还是教练的关系更舒服，收徒要谨慎！丹鹏倒是十分受用，还说：“徒儿愚钝，净惹师父着急上火，感谢师父，太宽容耐心啦。早年间学徒要签生死文书的，打死勿论。”

　　陪伴时间久了，自然会看到高光之外的黯淡与挫折，其实，正是在经历黯淡与挫折时，人们才更需要教练，或是师父。

　　丹鹏在企业内部的经历是先抑，后扬，再遭遇挫折戛然而止。无关能力，无碍人品，主要原因是没有处理好重要关系。一路太顺，挫折未必是坏事，能学到就好。在企业内部给高管辅导时，我最常遇到的两类问题是：生活与工作的平衡，以及重要关系的管理。丹鹏就“栽”在重要关系的坎儿上。

　　前面说过，丹鹏是海归的年轻才俊，在两家国际级企业工作过，从基层做起，三十几岁就掌管了上千人的企业。难得的是他年纪轻轻，就懂得做人厚道，有野心、没私心，**做事、绝不惜力，肯自己担当，不计较吃亏。在短短两三个月内他将原已暮气沉沉一盘散沙的团队带到充满**、渴望成功的状态。

　　师徒例行约谈中，我常会听他提起团队时，充满欣赏和信心，谈及各相关协同部门的老大时，也总是善意积极，唯独当他提到新上级时，口气中有一点儿微妙：

　　“C总好像还是不太理解，不过没关系啦……”

　　“C总又叫给他再汇报呢，都讲过好几遍了，他好像还是不太明白，那我就再给他讲一遍好啦……”

　　捕捉到丹鹏语气中的些微无奈和不耐，我便叫他说说与C总的关系。

　　丹鹏本就是坦诚透明的人儿，对师父更无保留，他觉得C总对自己不够信任：“C总明显更信任共事久的老同事，而我的想法、方案汇报了很多次，还总是‘再仔细想想’之类的模棱两可的答复。既然他要求，那我就多汇报几遍呗。”

　　听起来丹鹏并没太往心里去，也没给他造成太多烦扰。就是这“轻飘飘”的不上心，倒让我有些担心了，接下来的追问近乎严厉：

　　“要你‘再仔细想想’的都有哪些？”

　　“换到他的位置，你认为他为什么提这些要求？”

　　“你思考得如何？想清楚了吗？”

　　“‘清楚的’与‘不清楚的’具体都有哪些？”

　　…………

　　追问的结果是，丹鹏有了先入为主的“不被信任”的判断，抵触情绪妨碍了他沉下心来思考这些本该认真思考的问题。而C总一直得不到丹鹏关于那些重要问题的反馈，即使本来并没有“不信任”他，也不敢再轻易就对他放心了吧。

　　我道：“先放下具体问题和感觉，咱们先来练习一下同理心吧。如果你是你的上级，你最关心的会是什么？”

　　丹鹏边想边慢慢说：“那……我肯定首先要想丹鹏这个部门与其他部门的协同……哦，不对！C总最关心的应该是全局，首先想的肯定是全局必须得稳，无论转型期间要换哪个轮胎，都万万不能影响整体业绩。”

　　嗯，我微微颔首，鼓励他继续。

　　“他肯定希望，直接报告给他的核心团队都是信得过的。”

　　我提醒一句：“是‘你’，不是‘他’。”（这会儿是在练习换位思考呢！）

　　“哦！”丹鹏吐了下舌头，“我肯定希望自己的团队都是信得过的，能指挥得动，能令行禁止。”

　　我问：“你为什么会这样希望呢？”

　　“因为，新的模式谁也没试过，风险肯定有，必须先尽量把风险点都想到，想明白如何应对，还得协调一致，才有可能在跑动中及时调整，不至于掉链子出大问题……”丹鹏顿住，若有所思，喃喃道，“是的呀……要我是C总，可能也不会放心，也是的哈……”

　　接下来，师徒又一起细细梳理：有哪些是重要的利益相关者（上下左右），与各个重要相关者需要建立、保持以及必须避免的关系。他提到的有些名字我并不认识，但没关系，尽可以追问：“××为什么重要？有何利益相关？”

　　然后，再具体地一一同理各个重要相关者，他最关切的是什么，风格、性格，以及应该建立的“重要利益相关人关系行动历”——需要建立和保持什么样的关系？为什么？如何做？频率？根本不需要与每一位都吃吃喝喝才算关系好了，有些重要关系恰恰是需要保持一定距离的。

　　丹鹏：“原来一直觉得，咱凭本事工作，不是凭关系，现在看起来是偏颇了。”

　　师父斥道：“岂止是偏颇，是幼稚！你以为你从一开始就‘本事’很强吗？你以为你现在担上这个重任才几个月就本事很强了吗？你自己也说过，有今天的成绩，是因为遇到了很多愿意包容你、提携你的前辈和贵人。人无往不在关系之中，经营好重要的关系是人生必修课，正大光明，与厚黑无涉，修不好，是幼稚，是无能，绝无借口。”

　　丹鹏脸红了，冒汗了，连声点头：“师父息怒，徒弟懂了！收到！”

　　见此形状，我有些欣慰，也暗自惭愧：这通说教可很不符合“教练”的范儿，不留神没忍住，也是因为真把丹鹏当作徒弟看待了，得，急就急了吧，反正做师父的是可以急的，没打骂就算很好了。

　　结局并非圆满：在随后的组织调整中，丹鹏落选出局，C总选用了另一位共事多年的老同事。我闻听消息，长叹道：“C总并没做错。”

　　尽管一时的结果不圆满，但我相信，丹鹏在相当程度上是真的“懂了！收到了”。年轻人，有的是时间和机会，有些重要的经验，早经历可能更好，只要吃一堑后能长一智，就好。

　　还有更重大的挑战等着丹鹏：本命年，刚刚三十六岁，大好年华，丹鹏遭遇一连串打击：事业受挫，家人事故，父亲重病……饶是天性乐观，丹鹏娃娃脸的两鬓也陡现斑白。这时候，做师父的，径直过去，抱抱肩，拉着手，说一句：“师父在。”

　　既成师徒，大约便会一生陪伴了。

　　陪伴着徒弟的艰难成长，师父既揪心，也欣慰，相信，他应该不会因挫折而铩羽，相信，会等到那一天，他一声清啸振翅而起，再现骄子本色。他还年轻，“年轻就是道理”。（借用一下《择天记》的这句。）

　　教练说

　　教练与伙伴之间的平等关系，实在是难能可贵。学过教练的师父，也就是“教练式的师父”，能陪伴徒弟更长久。无论是教练，还是教练式的师父，不仅需要伴随教练伙伴/徒弟的内在成长，还要特别留意帮助他们看清楚周围的重要关系。人，无往不在关系之中。而处理好重要关系的要诀，就是两个字——同理，或者再加两个字——共情。