冲突矛盾未必是坏事，重要的是，要追求达成核心团队的深度信任与默契。

　　五年，橘子才逐渐从猝失丈夫的创伤中走出来，其间，她好几次响亮地宣布：“我觉得我走出来了！”我都用微笑表示鼓励，并用心观察：她去学跳舞了，兴高采烈一阵子，便不提了；又谈了几场恋爱，都是热烈而短暂；后来去泰国游学，回来说“身心都清爽了”……再过不久，生病了，又缠绵反复了一年多。走出来，谈何容易。

　　我用心观察、小心陪伴，提问时也留意温和，有一次恋爱刚开始没多久，橘子说“男朋友求婚了，我也想结婚了”。

　　我认真问道：“你有过十几年的婚姻经验，你期待的下一次婚姻是什么样的？你想从婚姻里得到什么？”

　　她很快地答道：“这个我想过好多遍，我就想有个人能靠一靠，能帮我分担家里和公司的事；需要时都能在，能担当，但也要有彼此的空间，不需要时不要烦我；要会聊天，要有趣，而且，必须要得到我女儿和儿子的认可，这很重要；还有很重要的，必须是好情人……” 我听着，无厘头地想：这应该是第N代陪伴机器人的设计标准吧？

　　橘子忽然暂停了滔滔叙述，想了一会儿，又好像是自语：“其实，依靠倒也不必，这几年其实我做得挺好的，当初您帮忙主持私董会终于把分工闹明白，就是因为不想再依靠，也不需要依靠了；至于好情人，好陪伴，倒也不必就非得结婚吧？” 我没再说话，她自己想明白就好。一个月后再见面时，她已经和那位求婚者分手了，因为“相处多了，就没啥意思了，没话说”。

　　我觉得，橘子其实是在试图弥补前半生的各种遗憾。她是听从父母之言，断了初恋走进婚姻的，她是乖女儿，宁可自伤，也不伤父母的心；婚后，她一直扮演的角色是小女人、好妻子，后来又兼任丈夫创业的百搭助手。婚姻生活让她不得已学会了隐忍的涵养心术，来抵消生活中的各种痛苦。当然，她在修行的路上已经远远超越了最初的起点，至于进境几重了，便不是我这槛外人所能知晓的了。

　　她已经做得很棒了，但全然放下，却还未必。看着这个既妩媚又大气、既爽利又善良温柔的女人，怕来不及似的做着各种舒展天性的尝试，我忧欣交集，但欣慰更多一些。她寻回作为一个美好女人的权利，再正当不过。

　　她需要时间，但不需要，也不能再次走进同一条河流，她已蜕变，已长出天鹅的羽翼。

　　我感觉她似乎真的走出来了，是在橘子的病情恢复较好后的一次辅导，她说：“几年前你给我第一次辅导时，就问过我一个问题：‘这个企业对你意味着什么？’我说：‘企业是我修行的道场。’当时觉得回答得挺漂亮的，也确实是那么想的。这些日子，我又在思考这个问题，我其实并没有认真地在企业‘修行’过，尤其是这几年，家里的事情再加上自己生病，上班都是三天打鱼两天晒网的，连基本的责任也没承担。” 如此说，虽基本是实情，也未免苛责了，一个弱女子，要抚养一双少年儿女，还要兼顾两家的长辈，其中的不易，无法言说，橘子已经做得很好。

　　“多亏我的团队，一直很忠诚地守着这个企业。这几年一直就像是陷在沼泽里拔不出来，现在终于出来了，心里清净了、亮堂了。现在我清楚地知道，我好了。我不想再给自己找借口，也不想再依靠别人或是运气，我必须做好这个企业，才对得起团队、投资人，给团队一个好的交代。最重要的是，对得起自己和我的先生。”她夫妇当年的发心是：让中国学子在中国得到最好的国际课程教育，给更多人的生活带来美好。

　　“老师，我需要你的帮助，不仅要帮助我学做一个合格的企业家，还要请你帮着带带接班人。” 这位，心志方定，羽翼初成，就想着接班人了，这是在委托我帮她再孵化一只天鹅。

　　尽管与橘子的信任基础已深，但我还是再次强调了教练的守则，包括为教练对象／伙伴保密（辅导内容是不会向橘子透露的）以及以教练对象／伙伴为中心［而不会因其上级（哪怕是老板／董事长）的期望和要求而受到影响］。对此，她“完全理解，同意”，橘子式的干脆。我欣然同意，由此，多了一位客户。

　　几年前给橘子团队讲课时，我就见过林萌。小伙子精神利落，穿戴得体，气质很舒展，有书卷气，有点儿像是海归的精英。问了，说是在国内上的大学，一直在民企工作。再见面时，下巴上仍有那一抹黑须，也仍未脱了少年扮老成的模样，几年岁月，并未给他留下什么痕迹，身材也没走样，是自律的证据，挺不错。后来熟悉了，我笑问他为啥留那点儿小胡子，他说，做教育这行，与学校打交道，留一点儿胡子能显得成熟些。

　　林萌应属“80后”的一类模范，事业稳定，一直在进步，工作、生活也平衡得挺好。与太太的关系，既是初恋，也是情人，更难得的还是朋友，基本不拌嘴，遇事有商量。女儿才十来岁，已是棒球小明星，是校际甚至区际比赛时被争夺的热门赛手。北京的小学这几年开始兴起棒球运动，猜测原因大概是：既是集体运动项目，又对抗有度，相对安全。据说，棒球是智商最高的运动之一。棒球不仅成了小学的“宠项”，也成为受企业团队建设青睐的选项了。弟弟还小，貌似更偏文艺范儿。林萌自己的爱好是飙摩托车，太太则是温柔的定海神针。一家子呈现着德智体美全面发展的蓬勃局面。逢长假，要么接父母来家，要么一大家子、老中小三代一起出游，儿女双全，夫妻恩爱，高堂尚未年迈。在外人看来，差不多符合流行的那句嗑儿了：三流财富，二流智慧，一流自在。这个标准相当难达到。三十几岁，就能活出这样的状态，不会只对“80后”一代才是可羡可敬的吧？

　　这是林萌服务过的第二家公司，从销售做起，经销售管理、运营管理，做到代理总裁，十年走来，每一步都挺扎实。他做事努力，也很稳，尤其是近几年，橘子无暇照顾公司，实际是林萌从协助到主持，再到全面负责业务运营。他的思虑缜密、注重细节与橘子的跳脱跨界、直觉敏感，应该是很互补的，是CEO加COO（首席运营官）比较理想的搭配。然而，从习惯并擅长运营管理的职业经理人，跨越到具有全局宏观、制定战略、开疆拓土的企业家思维的CEO，这个转变可能就很有挑战性了，能否“孵”出橘子心目中能接班的天鹅，答案尚未可知。橘子殷切，我也充满好奇。

　　殷切归殷切，好奇归好奇，我仍要坚守教练的准则：教练引导流程，客户引导内容——跟着他走，伴着他起舞。急不得，听说过这样一个故事，人工孵小鸡时，有人实验过各种加温提速，结果，真不到21天就收获了——收获的是变蛋，小鸡没有了。想来，天鹅蛋的孵化，也更需接近自然条件才好。

　　时间飞逝，给林萌辅导已经将近两年。庚子年初，新冠肺炎疫情暴发，也只停了一个月，并非因为疫情，而是因为本来就计划春节休假的。前面大约2/3的过程，都很愉悦，基本上每次林萌都带着问题来，开心收获而去。林萌很真实，也很直接，一定要弄懂、消化，才会开心地舒展眉头。他的不少问题都还比较基础，例如：“除了KPI（关键绩效指标），还有哪些能有效激励绩效的方法？”但尽管基础，也都是企业运营必要的基本功，他能主动意识到、提出来，就很好，当然有问必应。而且，每次能自然而然地带出更多深层的学习和思考，比如，由KPI再到OKR（目标关键任务）再到企业文化、氛围、激励、授权……再如，如何做年度的业绩目标，就从“具体方法”，讨论到不同的方法、适用以及优劣等：是参照过去的业绩做比例性的提高作为目标，还是从外而内、从市场趋势去主动抓住新的增长机会？这就自然过渡到战略思维与方法去了……因为都是由林萌自己的现实问题而引发的延伸，所以他更容易收得到、学进去。这种学习方式林萌很受用。我体察到林萌的学习习惯是在实践中琢磨，再提炼出问题，橘子的习惯则是遇到问题随时百度或抓个活字典查询，这二位都不习惯于课堂式的系统理论的学习方式，在这点上，倒是相似。

　　近几个月，林萌多了些烦恼，多半都是因为橘子决心要全情投入真正担当起CEO的角色之后，就开始具体过问公司业务，并提出各种要求了。对此，林萌的直接感受是：她并不知道运营的具体细节，很多时候只是想当然，落不了地。而橘子的苦恼是：团队在传统业务出现停滞甚至下降苗头时，并没有危机感，对政策风向带来的机会也不够敏感、不够进取……她对林萌寄予厚望，委以重任，自然也会在达不到期望时对他产生抱怨。

　　对逐渐显现出的鲜明矛盾，我倒挺高兴的，两边都开始热气蒸腾，正适合添柴加火呀。

　　这二位，每月一次辅导，都是与我单独约，有时会约在同一天的上午、下午，但都是背对背，彼此不见面，更不知道各自的辅导内容。从我的教练位置来看，就相当有趣了，把几个月的几个实际情境摆开来看看，更容易品出味道。

　　九月／橘子

　　橘子：……今年还有四个月呢，年中说的全年业绩目标，已经第二次缩水了。经常是这样，没人拿目标当回事，做不到也没人负责，说的都是做不到的理由！

　　我：经常？？（真的惊讶）

　　橘子：呃……倒也不是的（对自己的夸张有点儿不好意思），就是从去年，传统业务第一次出现增长放缓。今年又闹疫情，年初就没定具体的目标，我也同意了，反正大家努力想办法去做就是了。也不能说大家没努力，但都是在传统套路上努力，就肯定做不出什么突破啊！

　　我：你看到有哪些突破的可能性吗？

　　橘子：（沉默一会儿）我也不能说自己就看清楚了，但我认为，如果加大对新产品的资源投入，是可以有突破的，而且还可能来得及实现今年收入的突破。

　　我：那么资源投入由谁来决定呢？要求应该由谁来提出呢？（并非诱导，是真的好奇：虽然CEO理应是公司做决策的一把手，但不同企业的实际决策机制也会有很多差异）

　　橘子：应该是我，我是CEO呀（自己笑起来了，简直停不下来）。对呀，我为什么不要求、不决定呢？（边想边说）主要原因是，我自己也只是感觉，这几年也没具体过问业务情况，他们一细数各种做不到的原因，我就没话说了。嗯，其实更主要的原因是，我不喜欢冲突。

　　我：CEO提出要求，就会造成冲突吗？（仍是纯然好奇）

　　橘子：（思考）其实，倒也没有啥冲突，可能是我自己性格的问题。我不喜欢冲突的感觉，正常讨论争论时，我总是先停止的那个。我们很多会议的模式是我提要求，他们解释各种为什么做不到的原因，然后，我只能说“大家都再好好想想，看有什么办法”。然后会议就结束了，就没下文了。

　　我：没下文？真没下文了吗？（真吃惊了）

　　橘子：我会生一会儿闷气，也只好如此吧。哎呀，我这个CEO也太不合格了。（又笑）

　　我：（看着她笑了好一阵儿）……就咱们刚才的对话，你有什么想法？

　　橘子：第一，我要先抓紧弄清楚业务情况；第二，我要先想清楚业务突破的方法和逻辑，如果他们说做不到，就必须说服我；第三，我要能清晰而坚定地提出要求。

　　我：好呀，下个月期望听到这三点的实践感受。另外，分享一下我的感受，供你参考：你总说“他们”，其实，每个人都是不一样的个体，不能达到你期望的原因也可能各不相同，你得分清楚是意愿原因还是能力原因，才能有效地应用不同的方法和领导力；另外，“他们”，都是你的团队，我发现，你习惯用“我”“他们”，也许，用“我”“我们”的感觉更好些。

　　橘子：嗯嗯！是哦！你这一提醒，我才意识到，“他们”都是我的团队啊，他们都很努力的，我缺位几年，公司还在正常运转，多亏了这个团队。我的责任是把我的团队带得更棒，而不能像现在这样，既怕冲突，又在心里不满，还总是回避冲突，并没做到与团队一起啊！我必须和他们融合成“我们”。

　　对话以一通人称绕口令结束。

　　十月／林萌

　　我：咱先说说你上个月的行动计划吧？（每次辅导结束前，都会落实到行动计划，上个月，他自己提出的行动是：主动与董事长保持沟通通畅，争取达到默契）

　　林萌：我主动找她聊了，三个多小时呢，效果不错。约好每两周沟通一次。

　　我：请具体说说如何“不错”吧。

　　林萌：前几个月，她突然开始具体过问业务，经常提出一些要求，在我看来都是不合理的，耐心给她解释情况，心里总有点儿不舒服。上次和您谈过后，我想明白了，她作为董事长兼CEO，又开始关心企业，是很正当的，是好事，情绪自然就没有啦。我确实应该主动帮助她了解公司的情况，我还认真做了些准备，尽量系统地介绍各方面的情况，她听得也很认真，效果不错。

　　我：听起来，是你给她讲时的效果不错。那么，她与你沟通得如何？（沟通是双向的，自然有此问）

　　林萌：主要是我说，给她介绍情况，她倒没说什么，我觉得应该是理解了吧？

　　我：你觉得完全理解她对你的要求和期望了吗？（听上去，不像是双向沟通，甚至有点儿不对等的味道）

　　林萌：她没提什么啊，哦，还是又说了几句：希望你能帮我拓展公司的业务，能实现今年的经营目标，能持续增长，等等。以前也常说的。不过，听过我的详细介绍，她应该也更能理解实际情况，不会再动不动就提出不着边际的要求和想法了吧。

　　我：（暗忖：嗯，至少是开始主动“沟通”了，距“默契”也就还差个十万八千里吧）刚才听你说到，“董事长兼CEO重新参与公司事务，是好事”，好在哪里呢？

　　林萌：（停顿了，不常见）呃……当然，首先，老板能亲自关心企业，肯定是好事啊！毕竟，资金、资源，等等，还是她掌握得更多嘛；再有……她对机会更敏感，也更开阔一些，这些，嗯……其实都比我更强的……

　　我：你最希望与她的合作关系是怎样的？

　　林萌：……（此处略去细节，答案主旨是：希望充分信任，不要过多干预）

　　我：咱们来试着共情一下，如果你是她，她会希望你们之间的合作关系是什么样的？

　　林萌：……（边想边说。此处略去细节：其实，这大概是初次尝试“共情”，还没找着“如果是她”的感觉）

　　我：她对你的期望和要求是否合理？请讲讲你觉得合理与不合理之处。

　　林萌：当然是合理的，如果我是她，也一定会这样要求和期望的，甚至更严格。但是……

　　我：（耐心等着“但是”之后，没等到）但是，就是有些不舒服？

　　林萌：……（猛烈地点头）

　　我：我感觉似乎听到了有些情绪，有吗？

　　林萌：嗯，是有一些。

　　我：我们以前聊到过关于情绪以及无用情绪的干扰。建议你审视一下，到底是啥情绪？因何而来？（林萌通常都是很有逻辑、很理性的，当他意识到有情绪时，应该是可以自己审视清楚的）

　　林萌深深点头。

　　分手时，我又笑着追加一句：“我还记着你说要争取与董事长做到‘默契’呢，期待。”

　　十一月／橘子、林萌，分别提出：

　　橘子：我觉得已经看清楚未来三年的机会和赛道了，我希望我的团队能和我一起，能认同公司的三年目标，并能一起制订出明年的运营目标，而不是拍个脑袋说个数，做不到反正都有理由，反正没关系。请老师帮我！

　　林萌：董事长提出的目标，听起来也有道理，但三年太远，我更关心明年的目标如何制定、如何落地，请老师帮我。

　　以上是二位分别在一对一的辅导时提出的，也算是一种默契？

　　于是，就有了计划中的“三年战略规划目标与2021年运营目标工作坊”，订于庚子年12月下旬，由我来主持。行笔至此，方才是11月上旬，只能待下回分解。

　　至此，孵化过程皆是纯天然，12月，也许能见到些新的端倪？

　　教练说

　　强势的CEO比较常见，回避矛盾冲突的CEO也可以有其独特的魅力和领导力。辅导CEO时，要特别留意其与核心团队成员之间的实际关系，一团和气未必是好事，冲突矛盾未必是坏事。重要的是，要追求达到核心团队的深度信任与默契，而深度信任与默契，始自对使命、价值观、战略、目标的认同。