选择职业，最理想的是能凑齐：热爱（喜欢），擅长（天赋）与机会。

　　笔者说

　　企业家、创业家们的辅导话题，在本书第一部分已集中书写了不少。每个人都是完整的人，无论在多有名的企业，无论是啥级别的“总”，商场职场中的角色也只是人生的角色之一。我为企业高管辅导过上千人次，摘出以下几个常见的职场辅导话题，分享心得。

　　一、职?规划

　　客户觉得任何当下最重要的问题，都可以在辅导中提出来。正如战略、领导力是企业家最关心的，而职业规划，往往是高管们心头经常萦绕的话题。

　　引发这个话题（关于职业的困惑和其他职业选择）的触发点各式各样，比较多的是这几类：

　　1.长期高压、过劳，太累了，除了工作，找不着生活了（我见到过不少人，其实都已在病态或抑郁的边缘。听到的，甚至认识的人，因过劳而英年早逝的，也不在少数）。

　　2.感觉在现企业中已触到了职业晋升的天花板（也难怪，有不少企业都将招募、培养管理者的年龄明确定在三十五岁以下了。很多正值壮年的高管，年届四十就有了危机感）。

　　3.难敌外界的**。

　　4.内部的挫折和委屈。

　　5.家庭的压力（比如孩子的学习成绩下滑，或家人生病、亲人故去等，都会引爆蓄积已久的压力）。

　　6.感觉自己枯竭了，想去充电学习（这个相对比较少，但也是有的）。

　　7.以上任何两种或更多种的组合。

　　这些正当盛年却已不很年轻了的高管，在十几年、二十几年全速奔跑的职业旅途中，随时会遇到任何一个触发点，自己能提出这个话题，给自己一点点最起码的关照，实在是再正当不过。

　　能让企业费心花钱请教练的，一定都是受重用、受培养的，不是高管就是高潜，或两者兼于一身，都是众人眼中的明星、榜样。他们一般都在企业很久了，对企业的感情很深。他们全身心投入工作很多年，与企业外部的朋友故旧都鲜有时间交往，面对上述这些话题，可以交流的人就更少了。可以想见，当他们迟疑地忍不住向教练请教时，问题早已在心中煎熬过千滚万滚了。

　　我会安静地倾听他们诉说，能充分信任地倾诉，本身就是助益。这个过程不只是宣泄，也是通过诉说来梳理、觉察。

　　我会特别仔细地注意聆听话语后面的情绪，如果感受到任何无用情绪（绝大多数情况下是有的），我会直接问：“听你自己刚才的讲述，你有何感受？”

　　这个问题如果单拎出来，似乎不知所云，甚至有点儿无厘头，但如果在恰当的时候问出来，往往会得到“感受”深层层面的回应，比如：“愤怒”“委屈”“痛快”“轻松了”“灰心”“沉重”，甚或有更感性的“如在浓雾里”“说不清楚，想哭”……或直接潸然泪下了。

　　当各种深层的情绪能够泛上表面，能被觉察到、感受到，我们才能面对它、处理它。

　　我接着问：“看着这个‘情绪’（我会直接请他自己来给这个情绪命名，无论是‘愤怒’ ‘委屈’，或是别的什么），你觉得它对你面对的职业规划与选择这个重大问题，有什么影响？”

　　这是我从“叙事性辅导”模型（后文有详述）中延展借用来的，真的很奇妙：当人们给一些问题或情绪命名时，就会自然而然地与情绪有了相当的分离，从而得以从旁观者的角度去观察，而不至于一直深陷情绪困扰之中无法自拔。

　　因为脱离了情绪，就比较能看清真相了，他们的答案往往是：“不会有帮助”，“可能会有干扰”，“我是不够冷静……”，或者 “原来这事一直在我心里压着，必须正视了……”，等等。

　　我们会一起面对这些无用情绪，两三分钟或更短的关注呼吸的正念练习就可以很有帮助。

　　之后，我往往会先请他“暂时把眼前这些困惑放在一边”，问他：“请想象一下，五年后、十年后，你最希望看到的你的状态，是什么样的？”

　　这原本是个经典的教练问题，叫作“成功画面”，我改动后嫁接到此处来用。因为我发现，很多人都没有仔细想过这个问题，顶多只是在内心偶尔零星地闪过而已。更鲜有人曾与可信赖的“外人”（如教练）认真谈过。面对这个问题，有人茫然无绪，有人不好意思，或是掩饰不住地怀疑：“这个问题有意义吗？”

　　我会温和而坚定地说：“这个问题是值得认真思考的。”（是的！这来自我亲身的经验，以往多年，我只有“事业成功”这一个指南针，一旦离开事业舞台，就找不到生命的“北”了。）

　　我有时也会鼓励对方闭上眼睛慢慢感觉，这要因人而异，要听信直觉，不能生搬硬套（我自己就曾经在课堂练习时，被扮演教练角色的同学“强行”拉着手引导冥想之类的，当时非常反感，甚至不适）。有时，对方颤动的睫毛间竟会有晶莹闪烁（“你是有多久没有关注过自己和自己的未来了呢？”很令人心疼）。

　　然后我会问：“请描述一下那个状态好吗？在那里，你是什么样子？在那里有些什么？还有谁？”——那里，绝不应只有职业这一件事，亲人、自己，都会逐渐清晰地浮现。

　　看清楚那个画面，接下来再规划：通往“那里”的路径有哪些？其中，哪一样东西是你最喜欢的？这往往又是一个“陌生”的问题——“居然可以把自己的喜好也纳入进来吗？！” 当然可以啊。只是，需要劳动你自己亲自想想。

　　每个人都可以尽量争取做自己喜欢的事，这本是天经地义的吧？然而，在职场久了，在企业久了，他们往往都已习惯“自己是块砖，哪里需要往哪儿搬”了，其实以他们在职场上的历练和已经达到的位置，都已经积累了相当多可以主动掌控的“资本”了，只是他们自己已经失去了这个意识，那我们就来一起唤醒吧。他们谈到那些“自己曾经喜欢”的东西时，眼里有光，脸上带笑，看着就欢喜。

　　人们选择职业，最理想的是能凑齐：热爱（喜欢）、天赋（擅长）、机会。

　　记不清在哪里读到美国前总统比尔·克林顿的例子，他在就读耶鲁大学法学院时，就认真思考过这个问题，他热爱爵士乐，也喜欢对人群的影响力，在这两方面都喜欢、都擅长，反复权衡思考之后，他决定：走从政的路，从此，坚定地走下去，三十岁就任阿肯色州司法部部长，三十二岁起连续六次担任州长（两年一届），直至在四十六岁时达到从政的最高峰——当选美国总统。二十几年，从白丁行至巅峰，相对所达到的高度而言，时间并不算长，那可能是因为，他很早就认清了方向，确立了目标，认清了途径，少走了弯路。世间少了一位不知几流的爵士乐手，但那爱好也并未全然荒废，保留下来几首萨克斯风名曲，时不时能给这位政治家平添魅力。记得2001年的财富论坛（Fortune Global Forum）在香港举行，克林顿出席演讲，晚上在湾仔君悦酒店的酒吧，乘兴吹奏了一曲，卸下总统重任的业余乐手，满头银发，轻松潇洒，魅力仍不可抵挡。

　　我在陪伴客户讨论职业规划的话题时，一定会提醒这三个要素：热爱、擅长与机会。

　　眼前不只是职场的二元选择，还有他们用全副青春积累的经验和能力。接下来，就要具体盘点自己已经具有的资源，以及如果选择不同的职业路径还需要具备的能力、学识等，我们谈的是五年、十年，可以从容规划，还可以容纳很多内容和可能性。当陷于眼前的困境时，把镜头拉开、拉远，才有利于看清楚全局。

　　“诗和远方”，也不是非得与生活现实两相决绝方可抵达，只是需要你自己先抬头看到，需要你亲自用心规划。在类似的很私人而重要的人生转折关头，若有教练陪伴，是福气。

　　教练不是医生，我从不试图“治愈”，因为我的客户不是病人，而都是潜力俱足的、健全的、很优秀的人。但我的确常常听到客户说：“感到被治愈了。”

　　无论是“被激发”，还是“被治愈”，那都是他们自身的能力所致，教练，只不过是陪伴、聆听、努力问几个好问题而已。

　　当客户征求我对某些具体的选择方案的意见时，比如：“您帮我看看，××公司给我的offer是……”我会直接打断他，跟他说：“不用和我讲具体的offer内容，你自己肯定能算得很清楚。送给你两个提醒：一是无论谁给你高薪酬、高职位，肯定是期望你去完成更高难度的工作，这是职场常理。你要检点一下，有没有、能不能尽快装备上必要的金刚钻。如果没有金刚钻，大概就会弄得一地碎瓷片，高薪、高位恐怕也未必能抓在手里太久。二是空降高管踏入陌生的企业，处处是惊异，甚至惊吓，这是职场定式，对于在某个企业沉浸多年的高管来说，更是如此；先要在熟人中尽量多为自己做一些‘尽职调查’，在心里尽量想象各种可能出现的意外，预演一下，看能否承受。”

　　“职业迷茫与困惑”类的辅导有很多，绝大部分都是高管。经验多了，我就大致总结出以上的原因与辅导的“套路”：

　　■ 先辨识、清理情绪。

　　■ 再拉远看清“愿景”，包括个人的热爱。

　　■ 再规划路径：盘点资源（经验、能力），考虑擅长、热爱、机会。

　　■ 最后：牢记关于职场常理与定式的提醒。

　　此类辅导的结果是：

　　大部分都坚定地留在了现在的企业，因为他们更清晰地看到：这条路径，更有利于通往自己的长期目标，毕竟，多年的积累与资源都沉淀在这个企业里。排除无用情绪的干扰，有利于看清楚局势。

　　也会有少数几位选择离开企业。

　　他们的具体决定，于我并没有什么差别。我更关心的是，他们的决定是否基于清晰思考、自主规划，是不是他们自己真心想要的，这最重要。无论是留还是去，他们都能以更好的状态，调动出更高的潜能和潜力，能更开心地做事、生活，我便欣慰、心安，也不会因“三角关系”而患得患失。

　　当然，也有我不那么心安的案例，也就是说，辅导并未达到效果。比如：

　　有一位，在企业调整组织架构时，觉得自己劳苦功高却未得到应有的信任，终于断然离开了自己“贡献了二十年青春”的企业。直至离开，也没能放下委屈，抱着怨气和赌气，决定去新环境里再闯一片天地，是为了证明自己，也是为了证明原领导错了。而在我看来，他受情绪的影响，并未能认真对自己的能力（尤其是学习能力）做个尽量公允的复盘，也没对将要跨入的新环境所需的思维、认知与能力做认真的理解和准备，只单纯目测了一下操盘规模这一个维度，就判断自己应该能行。情绪真的妨碍了他，甚至可能会给他带来很不利的结果。

　　这位，我曾辅导过一年多，曾伴随他艰难转型（从战将到幕僚），再至担当主帅重任，意气风发。再后来，我继续数次主动找他额外加小灶辅导，希望能帮助他建立新的思维方式方法，遗憾，未果。我一直惦念着，放不下。

　　我仍相信他的能力和潜力，但毕竟是年近半百的人了，如今的职场，已是越来越看重能力和当期业绩结果，而不再那么看重年资与苦劳了。真不愿看到他再花上最宝贵的几年黄金职业机会，只是去学个教训了。

　　另一位境遇相似，可以说是无辜被贬。我听说了，也主动去捞来辅导，一见面，见他穿戴好西装和表情，开口就道：“教练，我已经调整好啦！”别人也许就信了，本教练可是要看化装之下的真面的，没聊两句，我就直接说了：“在我面前不用装了，来聊聊你的真实感受吧。”（有充分的信任基础，才敢“简单粗暴”，慎用。）于是，他开始真实地倾倒各种委屈，我提问，又包括那个神奇的“你想要啥？”。

　　简单地说，他基本排解开了情绪与面子的干扰，无论是在短暂无职挂靠时，还是又被赋予实际责权时，都能认真对待、积极学习，内心与外状都比较稳，因为他看清楚了自己想要的方向，就能比较从容地接受短暂的迂回，把这些都当作自己选择的路径的一部分，而不纠结沉溺于挫折甚至屈辱的自怨自艾、怨天尤人之中了。我相信他会越来越好的。

　　其实，岂止这一两位，很多辅导过的客户，都一直在我心里，让我牵肠挂肚地放不下。

　　说到此，不由感慨，教练尽管能带来很多可能，但远非万能。教练，毕竟只是远离企业权力中心的一个乙方而已。教练，也是一门永远有遗憾的艺术。当教练尽力到无能为力了，也就只能放下了。

　　二、利益相关者关系

　　职场中，上、下、平级的利益相关者很多，而且还经常变化，常会因顾此失彼、处理不当而产生麻烦。这里介绍个“利益相关者关系历”，就是那个年历、月历、行动历的“历”。关于“利益相关者关系历”，先说几个要点：

　　1.锚点：你自己的本职责任（从本职责任出发，比较容易厘清“利益相关”者）。

　　2.将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出：必须建立与保持的关系，必须避免的印象，以及必要的“行动历”。

　　3.底线：基本的价值观（不必写在“历”上，心里有数）。

　　举个例子：

　　■ 上级A：直属上级，稳重深思型。

　　1.必须建立与保持的关系：信任。

　　2.必须避免的印象：不靠谱。

　　3.为此必要的“行动历”：

　　1）关于组织、体系、策略的重要想法，必须提前沟通。

　　2）对上级A的要求、提问，须认真思考，及时反馈，并确认得到认同。

　　■ 上级B：上级A的上级，对数字敏感，记忆好，务实。

　　1.必须建立与保持的印象：胜任，思维清楚，敢打、会打。

　　2.必须避免的印象：“面”（含糊、不干脆、不利索），做不到时找借口。

　　3.为此必要的“行动历”：

　　1）重要的经营数字记忆并随时更新，以备突然查问。

　　2）季度或半年汇报，要清晰、坚定，与上期规划目标的差异要说清楚，一定要有相应的举措（务必提前演练，最好能有人扮演挑战者陪练）。

　　■ 平级C：重要协同部门负责人……

　　■ 下级D：骨干员工……

　　大致的用法是：

　　做个简单的表格（见下表），大致填上，心里对于周围重要的利益相关者的关系以及何时采取行动、采取何种行动等，都有个清晰的“历法”：

　　其实，无论是上级、平级，还是下级，都有重要相关者，最重要的“锚点”，就是你个人的本职职责，由这个锚出发，各种关系以及具体的相关点，就比较容易理清楚了。而最重要的心法，是“同理心”，充分同理了相关者的关切点以及性格特征，才能清晰如何行动最有效、最能达到你希望达到的影响力。职场上并不总是需要喝酒应酬拉关系，领导们都更忙，也不需要过度逢迎拍马（有些场合还是需要的，适度即可）。这无关厚黑，人，无往而不在关系之中，经营好重要的关系，是生存所需的基本技能。

　　企业中的高管们，尤其是新晋升不久的，陡然暴露在老板的视线与直接“射程”之内，进入更复杂而生疏的关系格局，常会把握不好，举措失当而失分，挺吃亏的。“该如何面对老板？”这是新晋高管们经常惶惶然提出的问题。被问多了，我就提炼出这么个“关系历法”。尤其是锚点、同理这两点特别重要，可以帮大家避免很多无用功。

　　当然，还有一条基本的“底线”：价值观。当遇到价值观相悖、人品实在不好的重要相关者时，你就需要根据自己的价值观来判断啦，引用一段在微信朋友圈看到的来自《人民日报》的摘抄（2020年1月）：

　　“如果你觉得你的公司不好，你就去优化它；如果你觉得领导不好，你就去努力提升，自己当领导……”

　　挺励志的，虽然做起来不容易，但说得在理儿上。

　　实在绕不过去、忍不了，也不可能取而代之，那就潇洒离开吧，不必纠结，更不必做怨妇，毕竟“因公司而加入，因上级而离开”本来就是职场常见的景象。

　　不过，能胜出的人，往往都是能受得了委屈、忍得了寂寞、能坚持得更久一些的。如今的职场流动速率越来越快，也许，稍稍忍一阵，就峰回路转，物是人非啦。

　　如果有较强的情绪能力，很多事情也就不会觉得那么委屈、那么难“忍”了。

　　三、时间管理“双非法”

　　“时间永远不够。”几乎所有企业中的客户都如是说。

　　“但这也是没办法的事。”大多数又都已认命了。

　　我以前在职场时也是这么认为的。

　　看着三四十岁、正当壮年的他们迅速增加的皱纹和白发，常常眼带红丝、长年装饰着黑眼圈和大眼袋，以及越来越多的过劳肥，看着他们奔向病痛、早衰……我真心痛，不甘心。

　　他们早就试过各种“紧急、重要、不紧急、不重要”之类的时间管理方法了，然而当各种事情一起压在“紧急而重要”这一个象限，当每天都充斥着“紧急而重要”时，就啥方法也都不管用了。我在职场的多年一直是这样过来的，完全理解，我就用一个法子：少睡觉，直至把事情做完，连续十几年平均每天只睡四五个小时（自学考试的阶段睡得更少）。但我仍精神饱满、思路清晰，便自己都信了是天赋异禀、金刚不坏之体，直至心脏闹了罢工。

　　“苦主们”可以认命，我却不甘心。一般的时间管理方法他们早都做过了，不管用，于是又生生地把我逼出个“双非法”。

　　我会不依不饶地“逼”着他们做以下这几步：

　　第一步：请先把紧急重要之类的都暂且放在一边，先来想想你非做不可的事。

　　这里有一个关键点是：你主动想做的，都有哪些事？包括你特别想做但没时间做的。

　　光这个问题就得掰扯好一阵子，我得不停提醒客户：“不只是工作啊！还要包括那些你自己特别想做的。”好不容易清单上也出现了一些工作以外的重要事情，比如，陪伴家人、健康、学习、爱好……

　　以上这些，都得是你想做的，必须自己亲自做，没有别人能代替，才属于“你非做不可的”（在这个阶段，还只是“你非做不可的”，但首先得列出来）。

　　第二步：接下来梳理一下非你做不可的事情，都有哪些？

　　这时，可以把公事和私事分开，先直觉，再严谨。

　　先说公事——“非你做不可的”，起码有两层意思：

　　1）职责分内的核心事项。

　　先粗粗分个类，你往往就会发现：你管得太多了，做了很多并非“非你做不可的”事情，自己分内的事情反而被挤得只剩零零碎碎的时间。

　　比如，你是总经理，如果90%的时间都在前线巡视，肯定就没时间做战略、策略的思考与缜密布置了。那就赶紧该授权的授权，授权了的事情只要清晰把握一些关键要点，就不会失控。如果发现该授的权授不出去，那就赶紧去培养或去找能接得住的人。

　　“非你做不可的”也会包括一些你很不想做的事情，比如没有太多意义但必须你亲自出席的会议，以及出席也是陪衬但不出席就是失礼的场景，还有非你亲自喝不可的大酒等……这类事情有不少也得含泪认下。

　　但经过这一步，往往都能梳理掉至少1/4甚至更多的事：你会发现，很多都纯属习惯动作，其实早不是“非你做不可的”了。

　　2）审视与梳理流程。

　　“事情越来越多，会议越来越多，参会的部门与人员规模越来越大。”往往是因为，很多应急反应的临时会议成了惯例，不知不觉就被作为例行会议的常规内容，只增不减，到后来，大家都忘了为啥这么多会议、每次会议为啥有这么多议程以及为什么有这么多人参加了。

　　熵增是热力学第二定律，简单地说，就是在一个封闭系统中，事物会变得越来越无序、耗散，直至寂灭。

　　有一次与一位CEO，本来要聊如何整合企业，结果寒暄时他问我最近干啥呢，就聊到了我学哲学课学出幸福感的事，他很好奇，我就眉飞色舞地简要描述了我如何在王东岳先生的学习坊中找到世界观，他听得兴味十足，突然叹一声：“可惜我们没这福气听个哲学啥的，矩阵式管理忒不好弄，焦头烂额了都。”

　　我说：“哲学哪儿都有啊：世界、企业、个人都逃不脱个‘熵增’定律。唯一的办法是开放，主动制造‘负熵’，如果只在内部搞矩阵，那越复杂，熵增就越厉害。与其把企业的能量大量地耗散在内部，不如想想是否有更好的方法和途径。”

　　说王东岳，知者甚少；说华为，就都点头了。也多亏有任正非先生在华为内部提倡对抗熵增，很多CEO都因此有了印象，如今所谓熵增、负熵之类的词语，企业中人都不陌生了。就此，“如何整合组织实现矩阵式管理”的话题，转到了“如何开放、如何在开放过程中保持健康与有序的经营……”堪称神转折，我觉得，这种转折——从哲学到企业——对商业客户来说可能更容易受用，客户也往往有同感。

　　企业必须有强烈的制造负熵的意识，企业和企业里的人才不会被内部越来越多的会议、流程，越来越复杂的组织所缠绕、耗散乃至窒息。所谓制造“负熵”，理论上讲，就是保持开放，与外部保持交流沟通，才能“吸进新鲜氧气，呼出二氧化碳”，从而保持蓬勃旺盛的生机与生命力。

　　人、企业、有机体、无机体，天同此道，如果只增不减，或只在内部增加、耗散、“内卷”，不因外界的变化而变化，那就是违逆人道与天道了。说回企业和组织，只要能经常有意识地梳理并精简流程、合并或减少些会议，就能收到很大的成果。各种流程、会议本来是为了提升企业效率的，但往往是增加了就固定下来了。只做加法，任凭熵增，这是企业最常见的症候群。

　　高管们都有很多“非我做不可”的事，包括非参加不可的会议等，但高管们至少可以在自己所辖的领域内有所作为。

　　再说私事：

　　先把“你非做不可的”和“非你做不可的”，认真做一做缓急、优先排序。如此一来就更容易看清楚了：一直念而不做的陪父母、陪孩子，再不提到日程上，父母就老了，孩子也大了，难道真等到子欲养而亲不待、亲欲伴而子已远游吗？还有你久已“三高”的体检指标、日渐丰隆的腰腹，再不开始照顾一下自己的健康、饮食与睡眠，难道真要耗到卧床时劳动父母和妻儿来照顾你吗？

　　说起来便心痛，才不过十来年之前，曾有位我虽不太熟悉、但认识并欣赏的高管，各方面风评皆佳，人品与能力都非常出色，情商、智商双高，当得重任，极度拼命努力，还注重健康、坚持健身，却在不到四十岁时查出肝癌，三个月就离世了，抛下娇妻幼子和年迈双亲。一起共事的兄弟同事在哀思之余，都受到极大震动，集体深刻反思生命的意义和责任，也发起了一阵跑步健身之类的运动……结果呢？绝大多数人几个月后就又回归“996”、“007”、熬大夜、喝大酒的惯式了，连英年早逝的这位兄弟，也不常有人记起了。

　　接下来，逐日统计你每天的日程。这个好办，高管与企业家客户基本都有秘书助理。对照检查你每日投入的时间，究竟有多少落在“你非做不可”与“非你做不可”之外的。（经验之谈：少说有2/3都落在这两个象限之外）

　　理清楚了，看清楚了，然后呢？

　　“你看着办吧！”

　　当然，教练不会停留在“你看着办”，一定会逼问行动计划：“你打算从哪里开始？”并询问、督促每一步的进展。

　　也有过几个客户做得比较认真，那就真的有明显效果，不仅能找到自我学习、陪父母、陪爱人、陪孩子等“我非做不可”之事的时间，甚至能为自己从小的业余爱好再找到安放之处（包括如棋道、昆曲、舞蹈之类的与职场绝不相关的爱好，令我惊羡），而并不妨碍在职场的高绩效与进步，整个人状态都变得好多了。

　　还有位CEO，是位开会狂人，会议特多，并且凡会议就要求列席参加者众多，有点儿像康熙年间的“御门听政大朝会”，各省各部官员，有事无事都得冠带整齐辰时点卯，还真不如雍正时“轮班奏事”的效率。但这位CEO有一项“发明”颇值得推广：但凡他与团队成员需要一对一谈话时，就下楼边走边谈，要谈话的人不少，都绕着楼走很多圈，每天都能保证快步走万步以上，至少保证了基本的运动。

　　以上被客户“逼”出来的“双非法”（“我非做不可，非我做不可”），还远远达不到普适、灵验。表面看来，还是因为客户“太忙”，于是就陷入“连把这几步练习做完的时间都没有……”的悖论怪圈。教练约谈每月才一次，而每次客户都可能有更紧要的话题……而再深入追究，只能说是因为教练的功夫还未到吧，唉！

　　我不会放弃继续努力探索的，因为客户们太需要了。

　　如果用“双非法”或任何法子，能“省出”或“挤出”一些时间，那么这些时间最重要的用途应该是——家庭。

　　四、家庭平衡

　　十个客户里，起码有九个有这个问题：工作与家庭生活之间的不平衡。这个容易理解，企业家、高管客户，到这个事业高度和年龄，差不多都已有了家庭，上有老下有小，中间有爱人，也可能还有兄弟姐妹。事业进步，就意味着要承担更多的责任和压力，时间和精力不够用，就往往顾不上家庭了。家庭是后盾、是港湾，非疲惫不堪，不进港停靠，就一而再，再而三地习惯被往后放了。

　　常令我有些吃惊的是，当客户们提出这个困惑时，往往会很迟疑，甚至“不好意思” 似的：“教练，我有个问题不知是否可以问……”就好像是，身为企业家、高管，却还要提到家庭这点事，简直羞于启齿。

　　遇到这种情况，我掌握的原则和大致流程是：

　　“你可以提出任何对你而言重要的问题或话题！”

　　——每一个客户，无论其职位、身份如何，首先都是一个完整的人。教练虔信：当一个人的整体状态接近或达到完好时，才有可能最大程度地实现潜能。教练也如是，如果我不能把自己调整到平衡、健康的状态，我又如何能做到专注于客户，又何谈带给客户最大限度的帮助和激发呢？

　　“关于这个问题，你理想的状态是什么？”

　　——这些就是“发掘意义”了。接下来的对话中，会有对家庭未来的憧憬，对与每个亲人关系的具体而细致的描述，也往往会有家庭生活的甜蜜记忆，吉光片羽，眉目间流光溢彩。

　　“如果实现了理想的状态，对你而言意味着什么？”

　　“会对你的生活带来什么改变？”

　　“会给你周围的人带来什么？”

　　好的教练问题，就是应该留出思考与想象的空间，而不要有太多设定。比如，我曾犹疑过，像“周围的人”这种说法会不会太广泛了呢？随之发现，根本不必担心，他们总会自然而然地联系到对他们而言最重要的那些人，父母、配偶、子女、兄弟姐妹，或是生命中的贵人，不会误会，不会偏离。

　　及至谈及现实中的苦恼与矛盾，也往往会落到“理想与现实之间的差距太大了”，客户的目光随之黯淡，我总会心痛，但必须继续追问，而且是从反面追问：“如果你不能改变现状，不能达到你的理想状态，那么对你会意味着什么？对你周围的人又会意味着什么？”

　　这样的追问几乎是残酷的。当意义觉醒，在充分挖掘家庭的重要意义及其美好之后，“不能达到”简直就是不可忍受的了。这时，各种创意的解决方案就自然涌现啦，不可胜数。

　　客户们也常会问我：“你在事业上那么成功，是怎么做到事业与生活的平衡的呢？”

　　天知道，我知道。我那些年没有生活，只有事业，为了事业，付出的代价是巨大的。到头来，几次差点儿被自己“作死”，落下一身病痛，孑然一身。一个人倒没啥不好，我也没耽搁享受烟火般的爱情和长久温暖的亲情友情，但终究还是错过了很多，比如孩子，比如未能给父母稍微多一点的陪伴。这些都已是终生的缺憾，无可挽回。而以如许代价挣到的那些所谓的“成功”，也早已成为尘封的曾经。值得吗？对我个人而言，还是值得的，毕竟，**与青春都曾不顾一切地灿烂燃烧过。但是，不必付出如此代价，也应该能够做得更好，理想中的事业与生活的平衡，是有可能做到的。

　　如今，被这类问题偶尔搅起的一丝苦涩，也不会扰乱我的教练状态了，我会笑着说：“我个人经历能提供的恐怕只有反面教材，但当时我只会那么做，而不能做到我想要的平衡，没能兼得我想要的家庭和很多其他想要的。我可不想看到你重蹈覆辙。让我们一起来想想，如何实现你的目标：事业与家庭的平衡。”

　　即使客户没有主动提起这个话题，我也会在合适的时候主动地问问客户家庭的情况，自然地引出这个话题来，百发百中。早提出来，早些找到目标和方案，不仅对客户有益，而且能惠及客户的家庭成员。每当听到客户眉飞色舞地“汇报”成果，教练特别欣慰。

　　意义、目标容易找到，但建立并固定相应的习惯，很难。往往逢到公事紧张，家庭总是首先被迫退居后位，再渐渐被习惯性地忽视，又渐渐回到原来的习惯模式去了。而企业中的挑战哪有休歇啊？业绩好，就要乘势抢市场份额，业绩不好，就要痛心反省直至想出办法扭转；行业下行，就要坚守、熬住，行业转暖，就更要全力冲到前几名；晴天修路，雨天接漏，逢节日搞促销，遇周末整文化，好不容易春节了，领导们都得陪大领导去给战斗在一线的员工发红包……没完没了，无尽无休。我太理解企业家与企业高管的生存环境了，也只能喋喋提醒：家，是你终要回去的地方，请珍重。

　　你在忙事业时，父母已老迈；孩子们长成时，你已老了。亲欲伴而子远游，子欲养而亲不待，哪个更痛？有些重要的事，不要等，也等不得。不要给自己找借口，那只会留下后悔，可能是终生的遗憾。

　　以上分别谈了事业规划、时间管理、重要关系、工作与家庭的平衡，其实，这些事本就是一体相关的，因为每个人都是完整的，不只有事业。

　　没有时间陪伴家人，就先努力用有质量的陪伴来弥补，学几个教练式问题，就能瞬间提高陪伴的质量。认真用“双非法”梳理，检视清楚时间都到哪儿去了，再经常性地梳理流程，就能梳理掉很多芜杂，进而惊喜地发现，于公，效率提升，于私，突然多了一些时间，可以去做“非做不可的事情”。自制一个重要关系行动历，就可能在关系网中更加从容游刃，在企业中的影响力也可显著提升。而个人的职业规划，也理应将家庭、家人纳入考虑，这是成年人应尽的责任。

　　已有那么多成功案例和经验，都尽量试试吧，而且，有益无害。

　　在我上过的第二个教练课程里，曾听过“生命平衡轮”之类的工具，当时我觉得这有点儿虚，没认真做。当有一次老师布置大家在课堂上将近半天时间，每个人都要写出至少一百个愿望时，我简直都有点儿愤怒了：这么贵的课费，就这么戏弄我们啊！那时我更感兴趣的是技巧、技术，想多学一些“好问题”，想学会如何开始做教练。后来我才逐渐认识到，生命，是一个有机的整体，只有各方面得到基本平衡，生命才有得以健康前行的轨道与持久的动力。

　　我把“生命平衡轮”（见下图）放在这里，可以对照个人的兴趣、偏好，修订增减轮子的辐条，经常“检修”一下，若有某个或某项的分数太低，就需要修理维护啦。一生，可能挺长的，总在颠簸不平中全速向前，磨损和噪声都太大。如果生命的轮子总在不平衡的状态，即使能跑动一时，又如何能走好一生呢？

　　图20-1 圆满的生命轮

　　图20-2 处于谷底时我的生命平衡轮

　　图20-3 越过山丘后我的生命平衡轮

　　五、职场领导力应用“指南”

　　初学教练时，我就问老师：有没有“不可教练者”？老师并没有直接给我答案。

　　后来，我自己发现了答案：“不可教练者”，就是那些没有改变意愿的人。比如，修行的僧人，人家修的就是无欲无求的境界，你偏要问人家“你理想的目标是什么”，偏要激发人家的潜力，闹不好会走火入魔呢。我觉得此喻甚妙，给自己暗暗喝个彩。

　　过一阵子，又有了“新发现”：那时候，我自己拎着教练工具箱满世界找被教练者，话说，我还没能把课堂上那些舶来、经过翻译的“教练问题”消化为正常的“人话”，而且，“好问题”常用得不是地方，很容易把别人绕糊涂。别人被绕“糊涂”，我并不认为是自己的问题，一言不合，就会把人家归类为“没有改变意愿者”啦。对别人贴个标签归个类，可比找自己的问题顺手多了。

　　那么，究竟有没有不可教练者呢？我现在的认识是：教练确实具有普适的，甚至不可取代的意义和效用，同时，也确实会有一些人，在某些阶段、针对某些问题，教练未必是最有帮助的形式。拿最简单的象限图（如图所示）来说明：

　　图20-4 意愿/能力矩阵图

　　简单分析一下上面的意愿／能力矩阵图：

　　1.左上的象限：表示意愿高、能力弱。

　　处在这个象限，会有多种可能，比如：

　　1）刚被提拔的干部。他们通常都热情高涨，但以新岗位的要求来看，能力就很可能显得欠缺了。（我在职场多年，多次处在这个象限：每逢提拔，心里都是高兴的，但这种高兴迅速会被焦虑所取代——新的岗位要求的很多技能都是未曾学过的。）

　　这时，教练会有所帮助，更需要留意的是重要关系以及思维习惯、必要的知识和技能等几个方面。视个人的情况，可以配备教练，但单独配教练未必是最有效的，配备师父与上级的帮助和指引，才是必要而重要的。有些企业会有一些类似“新官上任百天计划”的项目，就是针对新任中、高管的，如果做到实处，是很有意义的。还应该辅以一些针对新岗位的技能培训。

　　2）刚刚走上社会的大学生。他们对企业好奇，对事业充满想象，有很强的学习与做事的意愿，但是，还啥都不会——在学习阶梯上处于“不知道不知道”的初级阶段。

　　这时，更合适的帮助，是能够手把手引进门的师父，比如，已经工作一两年的学长学姐，以及能给予明确指引和指令的上级管理者。如果不能在较短时间内帮助新进员工跨进门槛，他们也许很快就会跌到左下的第四象限去了。

　　近年来，企业越来越重视校园招生，投入越来越大，但新入企大学生的短期流失率却有持续走高的趋势，这笔账，其实挺容易算清楚的。

　　2.右上的象限：表示能力高、意愿高的明星族群。

　　企业愿意出资请教练的，基本是这类人群，不仅希望他们能更好地完成现有岗位的职责，更期望看到他们更快地成长，以承担更大的挑战。这类人群也很适合且值得教练辅导。

　　这类明星人群，有时会因深知乃至习惯了自己的优秀而有些“满”，甚至有些盲目地坚信自己能够继续成功，他们被过去的成功激发到很自信，甚至可能太过自信了。这时，我多半会施以有效的“刺激”，刺激到他们的盲区。要刺激得够力度，狠到足以帮他们从自得自满的井中跳出来，找回清醒思考与主动学习的能力。

　　3.右下的象限：表示能力强，意愿低。

　　这种类型里也会有多种可能，举一例：

　　经验丰富，能力很强，但因为常年疲态或是想要生活平衡等，不愿意再“争取上进”，这种情况，教练是很有激发空间的。这类人群，也特别值得企业留意。可惜，他们往往因为“意愿不强”而上不了企业的“明星”名单，也就轮不上教练“待遇”了，真的很可惜。

　　我还遇到过好几位企业家客户，竟也属于这一类。

　　企业做久了，会很疲劳，所以四处爬山下海出洋游学，打算充充电赋赋能，久而久之，竟在山海、课堂之间流连忘返，把企业放在一边。往往到出了大问题，才不得不回到企业力挽狂澜，实际心思还在路上，意愿还没跟着回来，人觉得特别累。这时，重新探询做企业的初心、企业对企业家的意义，是教练要做的第一步。

　　4.左下的象限：表示意愿低、能力弱。

　　1）刚刚上岗不久的新员工。他们进到全然陌生的新环境，不知所措。那就需要培训，需要师父带领。

　　2）安于现状混日子、不求上进的员工。那就需要明确的管理要求，甚至申明纪律，乃至于劝退。

　　这两种情况，一般都不会进入外部教练的视线，但管理者应用教练式绩效辅导，会是对症有效的方法，兼有效果与效率。

　　3）曾经的明星。他们暂时遇到挫折，就赌气地落到这个象限待一阵子。如果是这种情况，教练可能是很恰当的选择。但教练做不了主，最重要的还在于企业对人才的态度：如果真心珍惜人才，即使不请教练，也应用心关注、激活这些一时黯淡的明星。

　　我就遇到过不少这类的“例外”：本来是很优秀的高管，在企业组织变革之类的关口出于各种因素（未必是绩效和能力）而被“调整”，被暂时“安置”在某个低阶闲职，这种情况下，教练可以发挥的作用是非常大的。

　　我就主动下手“捞”过几个（他们已经不会被包括在教练合约之内，都是由我主动挤占个人时间免费辅导）。我之所以能主动下手，是因为凑巧已经了解他们，与他们之间也早有信任基础，我会毫不留情地刺破他们嘴上说的“心里很平静”的假象，激发他们为自己负责的意愿，去证明自己的优秀。无论做点儿什么还是学点儿什么，都比任由自己沉浸在委屈中无所事事要强。我力所能及下手捞的那几位，都得到了很大的帮助，其中多数，都继续在企业中发挥能力和能量呢。

　　可惜，臂长不及，也就几位而已。真希望企业能在临时“安置”之外，重视这类特殊人群，毕竟都是久经历练的好干部，对企业和企业的文化理念都已有深度认同，是企业的宝贵财产，值得用点儿心思，重新激发、任用。轻易地任由他们带着愤懑与委屈流失，甚至流失到友商战阵中，那可就是加倍的损失了。人才难得，这样的努力是值得企业去做的。这个账该怎么去算，其实也很明显吧。

　　我很喜欢简单明了而又灵活丰富的工具，比如这个“意愿/能力矩阵图”，对应着不同的“领导力”应用类型：领导、师父、教练，甚至“大哥”，以及各种角色都可以加上的教练式，管理者、领导者都可以参照使用。

　　领导者们在与团队重要成员谈话时，应着重观察对方的状态（处在哪个象限） 以及状态背后的原因。这本来就是领导者和管理者的本分，也是所谓“教练式领导力”“教练式绩效辅导”的重要抓手。可惜，领导们往往更喜欢说教、指令，甚至骂人，这样看似更觉痛快，其实并非全然如此，激动、愤怒会导致血压高、血糖高、头痛、失眠、心情糟糕，也使管理者和领导们错失了很多观察、理解与激发人性的机会，这本来都是每天每时唾手可得的机会。

　　多年来我已养成习惯：每次结束教练对话之后，都要自己复个盘、反省一下。虽有这个习惯，但反省也会经常不到位，比如，若是遇到顿悟时刻，“反省”就会变成给自己喝一声“漂亮”，然后撒花结束。再比如，经常反省到自己话又多了，还总是会重复地犯，习惯的力量太强大，性格加上习惯就更难改。但无论如何，每次复盘是个好习惯，两千多次复盘，总是会沉淀下一些更深刻的理解，再化为行动上的精进的。

　　我逐渐形成了自己的教练理念：

　　1.坚信：每个人（对于解决他自己的问题）都是全面完整、资源丰富、富有创造力的——这一条，基本符合教练的哲学和理念。

　　2.教练的唯一评价标准：客户是否得到帮助。教练所采取的方式，应以客户利益最大化为立足点——这一条，我个人认为，也符合教练的原教旨。以此为基本立足点，该“破戒”给建议时，就给了，不纠结。

　　3.帮助优秀的人更优秀——这一条，不符合经典，也不大“正确”，但是符合我自己的生活规划和价值观：悦己，方能更好地利人。与优秀的人在一起，非常愉悦，有正反馈，有利彼此刺激、共同成长。

　　这三个理念，简单来说就是：

　　■ 笃持教练信念

　　■ 客户价值为先

　　■ 助优秀者卓越

　　恰成三角，挺平衡、挺稳当。不过这只代表我现在的认知水平，不知今后会有什么新的认知。我愉快地期待着不断演变、进化。

　　我很期待进化，倒不是说盼望着总是颠覆自己，天天颠覆，忒累，活到这个阶段，对一些基本的理念和价值，也都须有些准谱了。教练这个行当，已经自带筛选机制，我能遇到这个事业，从而能有幸自优秀的人群里选择更优秀的作为客户和伙伴，已是莫大的福气，自己也得做个靠谱的教练，方才配位。