“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”

　　笔者说

　　此章所讲的是高管教练关系中天然存在的“三角关系”：企业／老板、高管、教练。

　　我原本给自己的教练目标客户定位：企业家和创业家。

　　原因有三：

　　1.企业家、创业家们有各种真实的、与时代潮流俱进的挑战，与他们之间的教练关系也很有挑战性，过瘾。一旦他们得到启发、收到价值，会立即在企业中实施，一对一辅导的价值立即放大，更过瘾。

　　2.当他们真觉得有需要、有价值时，会痛快付费。企业内部各种批复之类的复杂流程也能走得顺畅一些。

　　3.辅导企业家、创业家们，比较“安全”——企业是他们的，庙就在那里，和尚走得了，住持却不能随意拔脚离开。而高管离职转会，则很经常。若离职发生在辅导期间，教练恐难免受到些质疑吧？

　　这第三条所说的教练企业家的“安全感”，或者教练高管的“不安全感”，也是来自我的亲身经验，前章已有叙述，再闪回二十年前说道说道。

　　1996年左右，我还在IBM中国公司华南分公司任总经理。自从郭士纳三年前执掌IBM以来，IBM从衰败濒危恢复勃勃生机，人才培养计划也重新提到最高管理层的日程，各级管理层随之行动。IBM培养人才历来认真，早年间，只接收刚从大学校门出来的新生，从头培养起，不惜下血本，各种培训、培养，呈不同系列排开，直至血液熏染成纯正的蓝色（IBM Blue）。想想看，连我这个没上过大学、只有一张自考文科文凭的人，历经十来年，都能被培养成“总”字头的干部，足以窥见其培养力度与效果之一斑。“没有IBM，就不可能有职业的我。”我相信，这句话，很多曾经的IBMer也会深有同感。

　　再度启动的人才梯队计划，是IBM整体战略规划的有机配套组成部分。举个例子，在全球战略规划中，要在某个市场五年内达到××%的市场占有率，那么就要倒推推算出在五年内的布局、逐年开办分公司的具体数量，也就等于明确了需要提前培养的分公司总经理及其他干部系列的大致数量，以及配套的各级组织的需求，从而产生人才培养与引进的相当具体的规划。时代变了，变得更快，战略审视的周期更短，而这些战略方法背后的商业逻辑就更为重要了（本章后文有关于这部分的专叙）。

　　说回1997年，作为全球大战略的人才战略的本地落实，我就也忝列了IBM“Global Top 50 Hipo”（全球首列五十位高潜力人员）的名单。那可是全球三十来万员工中的Top 50哦，我为此暗自骄傲了很多年呢。就像不常戴的贵重珠宝，时不时拿出来独自盘一盘，也是种享受。

　　直至前两年有一次与朋友闲谈及此，才豁然明白：当时，IBM在中国的业务还很小，但因为是新兴市场，就拥有了“战略”加分，而因为规模尚小又发展潜力大，所以本地“高潜”人才培养的需求也就更高，再加上IBM历来有包括多元化（比如女性、少数族裔、残疾人等占员工与管理层的比例）等“政治正确”的传统，我一向有骁勇拼杀之名，销售业绩不错，又是女性，还是本地人，估计都能加个分。有点儿像专业棋手给业余棋手让子，七七八八各种“加分”算下来，骄傲感顿时消失，多年引以为傲的泡泡一针泄气。其实这是明摆着的浅显道理，只因我更乐意留着当作骄傲来玩味，所以十几年都“看不见”而已。失去了这点“骄傲”，能更清楚地看待自己，倒也更踏实。

　　回到当年，我作为“高潜”，自我感觉良好，其实问题很多，用官方说法就是：“优点和缺点都很突出。”估计，最让领导们头痛的就是太情绪化，举个例子：给中层管理者们的一个“沙盘推演”的培训课程，就是将培训者分为几个“公司”，可各自随时调整设置“市场”上的4P（产品、价格、渠道、推广）策略，模拟竞争；再由老师来讲解这些策略带来的竞争结果，以及推演的逻辑。我兴高采烈地被选为我组的“CEO”，但两个回合不到，因为对团队里的另一位高管很不爽，我愤而辞职，直接退出练习了！外聘的老师给很多企业管理者讲过课，但也是头一回遇到这种“极端”情况。老师劝我回到课堂练习，我还振振有词：“这课不就是实战模拟吗？CEO愤而辞职这种事在公司的实际环境中也会发生的呀！”

　　情绪化，在IBM是相当严肃的问题，当年，IBM对高管的核心能力要求之一是：Balance（平衡）。因为在IBM，跨部门、层级的协调能力特别重要。对客户和我的团队，我是掏心掏肺地好，我的团队只有我说得，别人碰不得。但对平级和上级，甭管是谁，也不管场合，说翻脸闹脾气，只需要一秒钟，还总是理直气壮：“我是出于公心。”其他突出的缺点也还有不少。

　　企业出于培养或提升能力的良好用意，给高管安排昂贵的私人教练服务，高管却不领情，不情不愿，甚至猜疑企业的用意，这是高管教练的三角关系中常见的情形。

　　教练是位年长的美国女士，优雅、平和。她先给我介绍教练的工作方式（我现在也已做得纯熟了），当听她说到“我们之间的对话都是保密的”时，我挺不礼貌地打断：“不必介意，我是事无不可对人言的。”

　　接下来，我进入倒垃圾模式，资源不够啦，太官僚啦，公司对中国本地人不信任啦，已经看到职业天花板啦……教练认真聆听，我的吐槽因无障碍而越发喷薄流畅。两次辅导后，HR的头儿问我感觉如何，我说：“嗯，她……还挺好的，挺尊重人的（不打断、不说服、不争论），但是好像也没啥用，一点儿建议也不给。”

　　第三次，教练打断了我的吐槽，说道：“Juliet，我想提个问题，可以吗？”

　　“哦……当然可以。”我忙说。才意识到，我一直没给人家机会说话呢。

　　“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”

　　这还不容易！张口，却结舌了……敢情，还真不大容易，压根儿没想过这事！在教练的陪伴下，我边想边说，整理、描述了我想要的事业，不仅有具体的职位，还有想做的事情，我具有的长处、资源，还有需要补充的短板……我感觉有光亮闪烁，我捕捉那个感觉……我跳起来，握住教练的手，说道：“太感谢您了，我知道啦！”

　　“是什么？可以告诉我吗？”教练微笑着问道（我做教练后才体会到，教练最期待的就是来自客户的顿悟时刻啊）。

　　我清晰、坚定、一字一顿地说：“我决定，离开IBM。”但这个顿悟，对教练恐怕不是惊喜。

　　之后，我决定辞职去美国自费读全日制EMBA，那会儿EMBA、MBA（工商管理硕士）还都没流行到中国呢，我选了郭士纳读过EMBA的学校，又用了几天假期自费去北卡罗来纳州的维克森林大学（Wake Forest University）面试，考上了！后因爸妈同时生病，申请延期一年。再后来，就去了微软，有了之后的诸多故事。历史没有如果，但有一点我几乎可以断定：如果在IBM干到退休，我肯定不会有如此丰富多彩的经历。为此，我还要真心感恩IBM，在职业与生活的重要关头，给我安排了一位教练。

　　回到话头儿：这个记忆太深刻，以致我对教练高管心怀忌惮，觉得不“安全”。

　　给高管做教练，天然存在这么个三角关系：企业或老板付费，意在培养高管；高管被安排教练，未必领情，也未必信任教练；而教练要对教练伙伴负责，而不是直接对付费者负责，连辅导内容都要向付费者保密。关系中每增加一个维度，复杂度就会呈指数级增加。很容易出现以下情况：

　　1.教练与被教练者难以建立全然信任。被教练者不是出于自愿，是被安排的，就有可能因先入为主的“被安排”的心理设定（像我当初那样）而影响到教练关系最重要的信任基础。

　　2.教练太顾虑付费者的具体期望，而可能偏离以客户（被教练者）为中心的基点，甚至会偏离到近似于企业HR的立场。

　　3.遭遇以上类似我（1997年在IBM 被教练）的比较极端的案例：教练客户在教练过程中决定离开付费的客户（企业）。教练与付费者之间的关系未免尴尬。

　　所以，我“智慧地”决定：只选择企业主作为我的教练客户，有挑战，过瘾，还“安全”。

　　当我在2015年再次进入企业帮忙时，就要根据工作要求来修改我的个人计划了。我发现，在这个环境和位置上，我是可以并且需要亲自给高潜／高管做教练的，我们之间起码没有复杂的三角关系，被辅导者尽管认为我是“集团领导”好了，这并不影响我在每一次辅导中都按照教练的专业要求来做。在企业的那三年中，我辅导过六十几位集团级高潜、二十几位集团与企业高管（多是新空降的高管，特别需要辅导），累计大约1300人次，也提炼出了一些教练高管的经验之谈：

　　1.教练的哲学与基本理念，都是普适人性的，所以好用，也必须遵守。这也是教练之区别于领导、上级、师父、导师、教师等各种角色的特殊功效（激发潜力与潜能）的基础。

　　2.高管在职业规定的位置上，问题和挑战比较多地出自几个方面：与重要的利益相关者的关系、时间管理以及思维惯式。尤其要聆听辨析，他们的思维方式与层次（前文“君臣佐使，识维断问”一章有较详阐述）。另外，职业规划、事业与家庭的矛盾等，也都比较常见。

　　3.当清楚听到（并经过询问确认）客户对于一些具体的知识、方法论乃至思维方式确实存在盲区时，就要毫不犹豫地提点甚至给建议（他真的不知道，听都没听过，你再启发，再“强有力地发问”，他也还是不知道啊）。而提点、建议，首先要经过提问、启发，点到为止，并一定要询问确认，客户实际收到了什么，以及将如何行动。

　　其实关于何时应“给建议”，又“不正确”了，不完全符合教练的“正宗”，但当我判断（我不会预判，但相信我的直觉——在专注地聆听之后的直觉），这样做在当时对客户是最好的时候，我就会毫不犹豫地给指引，甚至给建议，但建议基本都是关于方法、路径的，不会涉及具体（例如，绝不会说：“你就这样对他说……”之类的）。

　　4.最最重要的一点：无论客户是高管、高潜，还是企业家，他们首先都是一个完整的人。作为教练，首先要关切的，是一个完整、独立的客户个体的整体利益。

　　我能感受到，我与绝大多数辅导对象之间都建立了深度的信任，他们愿意与我谈论任何艰难而私密的话题，不再顾忌，甚至会忘记我“集团领导”的身份，说给“集团领导”的话（很明显地）变得少多啦，几乎绝迹。这种深度信任对我而言，是非常厚重、珍贵的回报。

　　心血倾注，花自盛开。教练的终极目标和意义，就是激发人的潜力和潜能，我打破了自己的禁忌，突然拥有了一大群优秀的高管与高潜“客户”，能时时听到此起彼伏的潜力“拔节”的声响，看到他们成长、被提拔，心里很是欢喜。

　　尽管要做到这些辅导，意味着在日常工作十几小时后还要投入“工余”时间，且没有额外收入，但我做得全心全意、不能自拔。

　　我的教练状态和技术自然会因此投入而有所精进，因为，有那么多优秀的人给了我丰厚的营养，还有太丰厚的感谢和肯定，这些强大的正反馈力量，催我努力进步。

　　那些已经毕业、曾经的高潜学员的“后翱翔”们，也一直和我保持着感情和联系。

　　给企业中的高管做教练，就会自然处在三角关系里：

　　■企业给教练付费，希望教练能帮助高管按照企业的期望迅速成长。

　　■高管却未必领情，此外，高管是独立的个体，是完整的人，有家庭，有对自己的规划和期望，未必与企业的期望同频。

　　■教练要对个体的客户负责，甚至连与客户约谈的内容都要向企业保密。

　　人是最复杂的动物，连热恋情侣和模范夫妻之间都常会发生“不知对方这是闹哪样”的情况，何况这个三角关系中的“企业”还不止一个人，而是各种关系、体系、文化的交织，其复杂度，要加N次方，出现各种利益不一致简直太正常了。当辅导过程中客户提出的话题有可能违背企业的初衷利益时，教练会感觉自己处于尴尬的境地，也是人之常情。

　　我开始做教练时以为想得很“明白”：避开高管，只选择企业家客户。后来才明白：那时的“明白”其实是不明白——并没有深刻理解教练的主旨要义，那种“挑拣”，起码暗含着两个意思：

　　1）如果我教练的高管离开了企业，如何向（付费的）企业交代？

　　2）如果我教练的高管没有达到企业的期望或是离开了企业，岂不有碍我的声誉？

　　这些挑拣、顾虑，其实都是因为还没学明白，而且，或多或少都是以我为中心的，已偏离了教练的纯粹。以教练之不变是可以应万变的。这个“不变”，就是教练哲学：相信人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。

　　教练要专注的，是教练伙伴的Whole wellness（全面完整的良好状态）。

　　教练就是要激发教练伙伴个体的潜能，不得旁骛。认同了这一点，栽在心里，扎了根，长成树，就稳当了，不会在遇到“利益冲突”时左右摇摆而为难。

　　再遇到企业邀我辅导某个高管，我会先清楚地说明，还经常要求企业代表（通常是人力资源部门的主管）、辅导对象和我一起三对六面地把原则说明白，相当有仪式感。再后来，未必一定要走这个形式，但务必保证要使各方都有同样清晰无误的理解，这是十分重要的。

　　后来，我有机会听过另一位大师马歇尔·古德史密斯 （Marshall Goldsmith）的讲座，马歇尔有一尊号：“全球第一高管教练。”（不过这两年听到的各种“第一教练”之类的有好几位了，我有点儿疑惑，教练的排位，都是由谁给评的呢？）他的做法，是把这个三角关系干脆给具体化了，真正做到了量化、可衡量。

　　例如，董事会给CEO请了马大师做教练，三对六面，先把辅导目标摆在桌面上：董事会期望CEO具体在哪些方面改进，CEO是否认同。确认辅导目标后，马歇尔会“发动群众”，也就是各个层面的“利益相关者”做测评。比如，如果要改善的目标是“提升亲和领导力”，那么就请各层面的利益相关者先就此对CEO做个360度测评，有很多细致的指标，可以很方便地作为比较参照的基准。然后再由教练辅导、指导CEO做出各种行动计划，行动计划可能非常具体，比如，给所有直接汇报的下属送手写的生日贺卡；早晨，对每一位同事说“早安”，并面带微笑……半年后或一年后，再由同样的一群人做一次同样的测评，如果达到具体改进幅度的测评指标，那么企业就该按协议付费啦，即所谓“为结果付费”。在量化的衡量方法与结果面前，一年百万美元级别的辅导费，企业也会心甘情愿地（或只好）付讫。

　　马歇尔热情、可爱，每当有人被他的幽默捉弄到了，他总是乐不可支，孩童般淘气。他的话语很平实，又充满人生智慧，是一位真正的大师——活出了大师的状态。

　　也许，过几年，这种“为结果付费”的教练方式，也会在中国一些企业中真正开始实践？但这不是我的热衷之道。我热爱的，是深入辅导对象的丰富而完整的内心世界，去挖掘潜藏在那里的无尽潜能，至于被激发后的具体发挥，尽可由他们自己去完成个性化的创作。

　　对付费的甲方代表，我会仔细倾听对客户的介绍、期望，完全不妨碍我清晰解释教练的做法和原则。有时也会因此失去合约，但没关系。

　　每一位高管客户的初次辅导，我都会特地要求多安排一些时间，以便能比较从容地听客户的自我介绍，从而对客户有个比较立体的了解，也能把“教练”是咋回事大致介绍清楚，当然要强**练与客户之间的保密原则，我会对高管们清晰地说明：

　　“当我观察到，在你个人与企业之间有潜在的利益冲突时，比如，你决定离开企业，我就会暂时中止我们之间的教练关系。当然，在我通知企业之前，我会首先征得你的许可。”

　　其实，话说在前头、说在明处，不但不会影响客户的信任，倒是常会有正向作用——能促进教练与客户之间的信任关系。

　　当某位高管客户迟疑、郑重地问道：“我有个困惑，不知是否可以提出来。”这多半就是有关职业规划了——也就是可能触发“利益冲突”的敏感话题。

　　“当然可以！”

　　客户觉得任何当下最重要的问题，都可以在辅导中提出来，当然包括很敏感的或私人的问题。

　　若真遇到教练伙伴与企业利益冲突的情形，教练当然有权也有义务中止对话，因为是企业付费的哦；若遇到其他有价值观冲突的客户，也是可以好合好散的，原因很简单：“我感觉自己作为教练，不能向你提供你期望的帮助。”不过，近十年来，我也才遇到两例而已。教练与客户是伙伴关系，是平等的，毕竟，教练也有充分的选择余地，而且，自然筛选的门槛已经够高了。教练，通常被认为是很昂贵的服务，说到“昂贵”，我觉得至少有三个方面的意思：

　　1.信任：教练关系都是以信任为基础的。人与人之间的深度信任，恰恰是社会中日渐稀少而昂贵的珍稀物品；而教练关系中的信任，绝不是有经验、价值观正、“人品”好就够的，还要能迅速给予每个客户他们能切实感知到的价值感。

　　我个人的感受是，在建立教练关系的过程中，教练本人过去的经验和名声作用并不大，大约只限于客户初筛简历或初识时几分钟的开场谈资而已；因此切勿存过度期望、勿过度使用，因为你现在的身份是教练，你与客户之间是平等的伙伴关系，而不是“更有经验的高管或企业家”。即使曾经是，那也不过是“曾经”而已。教练必须全心专注在与客户同在的每个当下，伴随客户找到适合他的方法和路径，这才是唯一的正道。

　　2.时间VS.价值：绝大多数客户都是企业家、高管，都有极大的现实压力。他们没有时间，也没有耐心，一旦他们判定（他们下判断往往都很迅速）这种“闲聊”没价值，就没有之后了。

　　教练辅导不会越俎代庖地设置具体的目标，即使在教练关系之初会讨论建立一些方向性的目标（“教练合约”），比如，客户说希望提升自己的领导力或是改善重要的关系等。在每次辅导时，教练都仍要首先问客户：“今天你最想谈的话题是？”

　　教练辅导一般的频率是一个月一次，在这一个月当中，客户会经历很多事情，当然有权选择对他当下而言最重要的话题。

　　如果教练较长时间都不能提出发人深省的好问题，就会影响到及时建立信任与价值感，此时有客户认为是“漫无目标的闲聊”，也不足为怪。

　　3.收费、价值与期望：每个辅导时段一般在60分钟～90分钟，专业教练收费不菲。其实想想也能理解：律师、心理咨询等，都收费挺高的，概因这些专业人员付出的都是单位时间的个性化专项服务，是无法提升效率、扩大边际效益的；而教练们的个性化程度则更加极端。但从表面看来，教练连PPT、咨询报告之类的输出都没有，只是“聊”，还保密，连付费的企业和老板都不能过问，问也不告诉，打死也不说。这就给教练与客户都设置了很高的要求和期望值。这里的“专业”，可不仅指教练专业认证的资格证书，而是往往先有口碑（教练还不能自己宣传客户案例）、再由客户本人切实体验到的“专业”程度，客户们都是各自有其行业／专业的专精造诣的，虽不会苛求教练精通所有行业，但起码要能听懂来自各行各业的客户所说的话。所以说，无论是对于客户还是教练，门槛都挺高。

　　由于以上种种“昂贵”，也就对客户形成了自然筛选：绝大多数是企业家或企业高管。这群人常见的共同特点包括素质高、专业强、要求高、讲实效、爱学习、进步快、经多见广……而且，没时间，性子急！我特别熟悉这些特点，因为我就出身于此。

　　既然在“昂贵”的行业里执业，就要有配得上职业要求的能力。

　　教练不可能是所有领域的专家，但是，教练仍然可以在几乎所有的领域提供价值——用方法、流程、好的问题，来激发客户的潜能。

　　关于辅导时段的时间设定，一般在60分钟～90分钟，这也是有科学依据的，因为人在高度用脑时，超过一定时间就会精神涣散、无法集中，反而影响效率和效果。客户被激发时是如此，教练更是如此。每一个辅导对象都是一个完全不同的世界，教练需要做到完全无我、以客户为中心，这其实是一种反自然运用脑力和心智的方式，不仅是脑力，体力消耗也极大。

　　我与企业的高管批次辅导合约，一般都会集中安排辅导，一个接一个，连续几天。有时我还会自愿多挟带几个免费的“小灶”，一般是以前辅导过、现在有需要，但不在当期协议之内的客户。是真的小灶呢：中午一小时的盒饭时间，不但辅导，还能跟着蹭个盒饭吃。一天最多时会连续做八个辅导，每个之间的间隔只有几分钟，立即清空，转台，进入下一个客户的世界……常有人问我：“这么多人连续辅导，不会搞混吗？”绝对不会的，但有时会头晕，晕到站不稳（坐会儿就好啦）。我在连续辅导时就经常会低血糖，须有几块糖触手可及。目前实测的上限是一天内最好不要超过五位，比较合适，但实际中每次都超额超时，还总是乐呵呵。

　　这些职业相关的特点，对教练提出了很高的要求，教练至少要以与客户同样的速度进步，不要求对所有的领域都有“甚解”，但至少要能很快听懂客户的逻辑——无论客户讲的是关于哪一个行业、哪一个领域（前文“识维断问”部分有述）。这，恰恰是我特别喜欢教练这个事业的重要原因之一：无止境、无尽头！我的一切“有用或无用”的学习，都多了一层“意义”：不知啥时就会用到。

　　每个客户，都有一个完整而独特的世界。做教练的独门好处是：可以穿越很多个世界，与很多个世界的主人共情共舞。我觉得，没有任何一个其他职业能有如此丰沛莫测的迷人景色。东边日出西边雨，是这个世界的常态景象，然而，有教练一以贯之的信念，那么无论身处多么复杂的关系之中，眼中、心中也只有教练伙伴，定慧如磐，也无风雨也无晴。