“创造一个员工想要归属其中的组织”需要领导者有能力找到通往愿景的路径并且建立组织，以支撑我们沿着这些路径前行。“宏观领导力”技巧需要我们建立路径，并据此创建一个能够实现共同愿景的“有目的的组织”。

　　尼科尔斯称：“路径探寻就是寻找通往未来成功的道路。”这要通过战略规划来实现。

　　如果要解决问题，你通常需要：

　　1.清晰界定需要解决的“问题”。系统的问题由所有会影响到该系统的层次因素组成。

　　2.明确各种相关事物的“状态”：

　　·目前的状态

　　·目标状态

　　·为了达到目标状态所需要的各个过渡状态，以及各过渡状态之间的演变路径。

　　3.决定哪些操作者（和操作）可以改变状态：

　　·从而能够向目标状态移动

　　·从而能够克服干扰/阻力

　　与解决问题不同，战略规划开始于对于期望状态的界定。然后要对当前的状态与预期状态之间的关系进行评估，从而确定由各个过渡状态形成的通往预期状态的路径。

　　战略规划的第二个阶段是检视在这条路径上各个层级之间的空隙有哪些，有哪些遗失的环节。

　　战略规划的最后一个阶段是明确需要哪些操作者和操作来对当前状态施加足够的影响，并顺着这条路径迈向预期状态。

　　因此，“路径探寻”工作包含了以下三个基本组成部分：

　　1.对于预期状态的总体界定以及对于当前状态的评估，从而能够判定这条路径需要覆盖的缺口。

　　2.对这条路径上的关键节点、层次因素以及需要解决的问题进行分析。

　　3.决定什么样的组织战略最能够支持组织沿着路径移动，以达到预期状态。

　　为了制定有效的战略，需要对预期状态和当前状态之间的几个关键过程层次进行评估。下面的预期状态和当前状态工作表为大家提供了一种工具，可以让我们对相关的变化层次进行基本的分析。这张工作表可以作为范例，它说明了在“路径探寻”的初始阶段需要提出哪些关键问题。这张表可以单独作答，也可以由一个“路径探寻者”团队共同回答。

　　练习：预期状态和当前状态工作表

　　1.你目前的使命/身份陈述是什么？

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　　使命陈述需要以何种方式（如果需要的话）进行调整或丰富？

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　　2.你目前的核心价值是什么？

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　　什么价值（如果有的话）需要加强、优先化或者进行补充？

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　　3.你目前的能力是什么？

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　　缺失了或者需要发展什么能力（如果有的话）？

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　　4.你目前的活动（行为）是什么？

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　　需要采取什么新的活动或行为（如果有的话）？

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　　5.你目前进行操作的主要环境是什么？

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　　什么环境（如果有的话）需要扩张、集中精力发展或者进行补充？

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