在组织做出变革时，要想避免各类干扰，让组织在各个层次仍保持贯通状态，一个有效的方法是绘制路径图。这需要将不同层次看作一个相互连接的网络。

　　假定下面的例子与一家大型跨国石油公司中的矿业集团有关。这个集团有自己的“使命宣言”，也有与之匹配的“身份”。这个身份以核心价值的形式得以彰显，而其核心价值和该公司的核心能力有关。这些价值和能力决定了该公司在进行什么样的经营行为（例如“开采”“冶炼”“运输”等），还决定了该公司开展业务的环境。不同层次之间的关系可以用下图的表格进行描述。

　　在这个假设的范例中，这个集团的使命可以用三个“核心价值”表示—“利润”“生产力”和“生态”。核心价值联系着若干配套的关键能力，如“规划”“跨区域合作”和“环境评估”。有些能力可以与超过一种核心价值配套，但会与其中的若干项联系更加紧密。比如，比起“跨区域合作”“规划”能力，可以更加直观地支撑“利润”。而相较于“规划”而言，“环境评估”能力和“生态”的关系更加直接。

　　在不同的环境中，关键能力也能支撑矿业集团特定的经营行为，并且确保这些行为和集团价值保持一致。比如说，“规划”有利于保证“运输”的“利润”。与之类似的有，“环境评估”有利于明确“挖掘”是否“生态”等。

　　某些行为和某些环境的关系更为密切。比如，“运输”在亚洲和非洲可能比在美洲更是个问题（因为运输困难）。而另一方面，“开采”在美国比在亚非更成问题（因为公众舆论和法律约束）。

　　网络概念的一项战略性意义就是，领导者可以通过网络中的某条特定“路径”，找到在某一特定环境中实现集团使命的关键点。也就是说，根据集团的使命和某一特定的环境/文化位置，在网络中标出“网点”。比如说，要想提升在津巴布韦的“生产力”，就需要提升相关的能力和行为，具体来说，就是提升“跨区域合作”和“冶炼”。

　　为了在某些环境和文化中达到与集团使命相关的期望状态，通常需要定位多条路径或者多个“网点”—这取决于集团的目前状态。情况可能是这样的，矿业集团为了能够在非洲达到理想中的经营状态，一方面需要提升“利润”“规划”和“运输”的能力，同时也需要提升“生产力”“跨区域合作”和“冶炼能力”。

　　从网络模型中还能看出，为了在不同的环境中实现同一个核心价值，可能需要不同的能力和行为。比如，要在美国市场获得更高的利润，提升“广告”或“公共关系”之类的能力就比提升“规划”更有效。

　　此外，不同的环境和文化会涉及不同的路径，也自然会在网络中引出不同的“网点”。这些不同的节点会要求匹配相应的价值、能力和行为，以确保在选定的环境中发挥功效。

　　比如说，为在美国完成该集团的使命，战略的焦点需要更多地集中在和“生态”“环境评估”和“开采”有关的问题上，而不是“利润”“规划”和“运输”。

　　做规划战略和“路径探寻”时，需要考虑到网络中的所有相关元素以及它们之间的相互作用。思考要足够充分，不漏掉任何“路径”和“网点”。更重要的是，要贯通这些“网点”，让它们保持连贯一致。