试图用解决旧问题的思维来解决新问题，是行不通的。

　　教练与被教练者之间的伙伴关系，很像舞伴，教练是伴舞。

　　用音乐来描述也有几分贴切，主角或黄钟大吕，或沉吟婉转，或昂扬狂喜，或愤懑不平……教练则像是指挥加乐手，随着歌手的生命涌现而即兴创作，将音符和乐句延展成为乐章，时而似斯美塔那的《伏尔塔瓦河》，又或是柴可夫斯基的《四季》组曲，还有时竟像贝多芬的《英雄交响曲》，间或，又似响起了《你鼓舞了我》。随主角心智之所至，起伏跌宕，无法预设，不知所往，但总是走向光亮。这是教练伙伴关系的奇妙之所在。

　　而为企业定制的批次辅导高管与高潜，就有些像快闪，完全不知道下一位会起个啥调。一天安排六七位，非常紧凑，每个人的问题都散漫无序，随便翻出某一天的辅导笔记，是这样的：

　　09：00—10：00，负责制造的总经理：“在越南开建工厂，规划中哪些问题应该优先考虑？”

　　10：00—11：00，负责财务的总经理：“SP（Strategic Plan，战略规划）已经定了，财务部分的BP（Bushiness Plan，业务规划）如何落实？”

　　11：00—12：00，负责渠道整合的新任总监：“各方面军的老大根本不听我的，手持金牌令箭也没用，我该咋办？”

　　13：00—14：00，海外分公司运营总监：“管理当地的外国员工，总是难以融合，有什么方法？”

　　14：00—15：00，产品设计总监：“设计时选用并充分测试过的材料与主要备件，被采购部门随意推翻了，很气愤！”

　　15：00—16：00，研发中心总架构师：“我负责整体技术架构与预研（前期技术研究），太多领导关心。很清楚的逻辑，要我反复讲，也讲不明白，很苦恼。”

　　还有晚餐这位，恳求加个小灶，那问题就是全面开花了，新接任了一个事业部，他是十年来上任的第八任总经理：“我该如何下手？从何下手？”

　　五行八作，五花八门，五味杂陈，够刺激了吧？

　　教练，以客户为中心，客户引导内容，客户可以提任何他最关心的问题，这是我在每一段教练关系开始时就必言明的。

　　我是从基层干起，在职场“练过十八般武艺”的，但经历的都是销售、管理的路线，毕竟还有很多没亲自练过的，以上这同一天内辅导的七个人的七类问题，大概只有渠道和总经理是我亲自操练过的；至于其他，像制造、采购、财务、产品设计、架构师，统统未曾亲自做过。再说了，即使亲自练过的那些，也都是十几年前在不同企业的经验，今天来看，已属“史前”，不能搬来套用的。

　　幸好，教练不必是万金油。教练的心法、技能，已赋能给教练有效激发客户自身能力的能力。如果教练本人曾有在商场职场深度沉浸过的体感，那就更好了，能更容易地听懂教练伙伴的问题。凡真下过功夫的，都不会白练，不定啥时候就能派上用场。我有几位朋友就总是坚称：“你之前那些年的所有经历，都是为做教练而准备的。”不过，辅导时若是遇到曾熟谙精通的领域，教练倒是更需记住自己的角色是伴舞，切勿抢了主咖的位置。

　　前面说过，为企业的集中辅导一般每月一次，每期一般六个月（因本人强烈要求并经领导批准，有的也会延长至十二个月），都会换一批新的辅导对象。每期的第一次辅导，我都要延长些时间，争取比较从容、立体地了解每个辅导对象，充分感受他们的性格、思维习惯以及价值观，并基本建立起教练关系中最最重要的基础——信任。之后，每人每次辅导只有一小时左右，不能都用来帮教练“扫盲”、了解细节，而是为了帮助客户找到他要的答案或方向，无论问题多么具体甚至浅显，对他们而言都是实实在在的挑战，其中很多甚至是不会与同事乃至家人沟通的。而教练，他们可以信任。

　　此刻，下笔落字时，我才清晰地意识到，面对五花八门的问题，原来已经自然形成清晰的“套路”了。

　　开始的几分钟，请客户尽量扼要而详细地展开一下他的问题。从中能听到他已经做了什么，用了什么方法，困难在哪里，重要的相关者，等等。留意听其中是否有情绪，以及思维方法和具体的能力与经验。

　　中间的部分展开问答。

　　首先的问题基本都是：“对这个问题，你理想的目标是什么？请尽量具体描述一下达到目标、你会满意的那个状态。”

　　“具体”二字很重要，也是梳理各种相关人、相关部门等的过程。有趣的是，人们对不喜欢、不满意的情形能很清晰地描述，而具体说到“想”要的东西时，却常会愣一下，边想边慢慢说出来，而当他们清晰描述出来时，就会很兴奋，甚至就“知道我的问题在哪里啦”。教练伙伴自己得出的顿悟时刻真是随处可见，每个顿悟时刻都是对教练的惊喜奖励。（不过，若遇到二十几年前我被教练问到“你想要什么”后的“顿悟”反应——辞职去也，也可能会有点儿惊吓哦。幸好我还没遇到过像我当初那样的个案。不过，即使遇到了，倒也不会慌的。）

　　之后的问答，会围绕具体问题展开，多半会涉及一些贴合问题解决的方法和思路。

　　最后，一定要询问客户：问题是否得到了答案？会如何做？评估一下，是否能够达到或接近你的理想目标？

　　请客户反向确认很重要，而不能简单地询问“是否清楚了？”，这时，一般都能发现仍不清晰甚至误解之处，在澄清的过程中，也能判断客户是否收获了需要的方法和思路。毕竟，辅导的时间很有限，沟通未见得充分，而客户往往带来的还不止一个问题。这个“套路”，还挺有效率的。

　　就以上内容，挑几个案例来扼要拆解一下，更具象一些：

　　〇 例一

　　关于在越南建厂的规划，需要考虑的要点

　　客户：想实现的目标是：汇报规划时，把老板们重要的关切点都想完整、说明白。

　　教练：那么，老板们最关切的是什么？

　　客户：近期：投产时间、成本、效率、质量。长期：供应链、经济环境、工人来源（国内好多制造企业都蜂拥去越南建厂了，而越南就几千万适龄工人，还分布在不同的地方），可能还有工厂的柔性能力……

　　我知道该怎么做啦！我一直在埋头建厂，很多细节都很重要，都要考虑周到。比如，工厂内部的每一条人行与物料的动线，既要考虑安全又要考虑效率；空调通风不能静态验收，必须考虑到开工后各种负荷下以及雨季旱季的温湿度。甚至还有从厂区大门到食堂的距离，人行道的遮挡、宽窄，都要考虑到。这些都是我可以负责、解决的。而说到规划，就是更长远的愿景，必须站在老板的角度，才能拎出真正重要的要点来。比如，老板关心是否现在就需要做二期扩展规划，这就需要我去考察一些工厂外面的事，越南究竟有多少劳动力、劳动力的分布、周边工厂的扩建趋势，甚至相关的产业行情趋势……我还从来没想过工厂以外的事情呢，太感谢教练了，打开了我的思路！

　　我从未实际接触过工厂，但没关系，这位从事制造、建厂已有十几年了。教练只需要听明白客户问题的核心，提出好问题，就能自然地点醒客户了：站在战略视角，试着共情更高决策者，眼界便顿时开阔、清晰。

　　〇 例二

　　负责渠道整合，而“各方面军”的老大不搭理、不买账

　　教练：拿了“金牌令箭”之后，你都做了些什么？

　　客户：首先，召集开会。第一次会议大家基本都到了，然后宣讲整合路线图、时间表、任务要求，讲得都很清楚。第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了，时间表的任务基本都没按时完成，每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！（带有明显的情绪）

　　教练：他们为什么不想来呢？

　　客户：还不就是不愿自己的地盘和权力受影响！

　　教练：是他们自己说的，还是你觉得的？

　　客户：……（无语，从脖子慢慢往上红起来）

　　教练：（此处请他试着共情具体几位“不配合”的老大，略去问答细节几千字）最后，请说说你打算如何做。

　　客户：我要去逐一采访各业务部门的老大，深入了解他们的产品和渠道特征以及他们对渠道整合的意见和要求。然后汇总，找到共同的诉求点，再重新审视我们设计的流程和时间表。这些其实都是我们在总部闭门设计的，基本只参照了其中一个业务部门的诉求（惭愧一笑），必须找到整合的共赢点、多赢点和效率提升的关键点，整合才能成立啊。

　　这位新任总监，少壮牛犊，浑身是劲，最近连连受挫，脸上都憋出痘痘了；找到方法，情绪一扫，精神大振，就迫不及待地行动去了。

　　〇 例三

　　产品设计总监，设计时选用的材料与主要备件，被采购部门“随意”推翻

　　教练：我能充分感受到你的愤怒，采购部门的决定与你的选择不符，是因为什么呢？

　　客户：还不是因为个人利益这些放不上台面的东西！（两个鼻孔呼哧呼哧地喷射怒气）

　　教练：哦，有证据吗？

　　客户：呃……倒是没有，我也不关心那些破事！

　　教练：哦。我好奇，你坚持要用你选的材料和备件，会不会也有其他人没有证据就猜测这其中有利益的猫腻呢？（微笑）

　　客户：（只见他双眉剑竖，二目圆睁，堪堪就要发作，却凝住了。好一会儿，才开口说话）嗯，倒从来没从这个角度想过……

　　很纯粹的产品设计专家，热爱设计，热爱设计出的产品如自己的孩子，产品之外的世界，可能有很多都没想到吧！

　　后来的对话，围绕厘清产品设计在整个业务链条上的位置，以及与各相关协同部门的关系，其中就加上了迷你私塾课：“简述公司的业务链条及主要部门的功能与相互间的协同衔接。”

　　企业就是一架机器、一个系统，大企业的内部链条可能会更长。身在某个重要岗位的干部，需要对整个系统的运作有必要的了解，才可能有效争取资源、施加影响力。比如，负责主要备件采购的部门，他们的上游供应商，可能全球就那么少数几家（像芯片、玻璃之类），大企业要充分发挥规模优势，才能拿到最好的价格和长期的供货保障。而产品设计部门在原型设计的阶段，有相当充分的空间可以自由选择和尝试，他们可能感觉自己选择的组件才是比较便宜，甚至性能较好的，殊不知，在采购与供应链的领域，另有一番局面与游戏规则。

　　辅导结束时，对方已然心平气和，“要找COO去请教公司的业务流程，以及从产品设计的角度出发，去了解清楚需要提前协同的部门有哪些。”最后撂下一句“教练一堂课，胜读MBA”，笑着走了。我也笑了：教练又被当塾师用了一回。

　　〇 例四

　　总架构师负责整体技术架构与调研（前期技术研究），需要反复给各级领导讲解，明明很清楚的逻辑却总是讲不明白，很苦恼

　　教练：最令你苦恼的是什么？是“需要反复讲”，是“讲不明白”，还是其他？

　　客户：其实比较苦恼的是，怎么讲他们都听不明白。

　　请他回放一小段最近“讲不明白”或“听不明白”的片段，我立即明白了：架构师用的多是专业语言，还掺杂了不少技术名称和行业术语的缩写，在行外人听来差不多是“火星语”。尽管我一直关注着各种技术趋势，听起来也有点费劲。不过虽然费劲，我还是能清楚地感知：架构师的专业高度、宽度、深度都挺棒。

　　教练：你周围有谁能与大老板们无障碍交流？

　　客户：CTO（首席技术官），我的直接上级。我俩之间的交流也一点儿障碍都没有。

　　教练：你也列席很多核心会议，有观察到CTO发言时的语言特点吗？

　　客户：（努力回想一阵）嗯，他提到战略的次数挺多的，还有就是常用竞争对手来比较，还总举例子，有时打的比方挺浅白滑稽的，可领导们都会频频点头，貌似就听懂了。

　　教练：CTO与你沟通时的语言特点呢？

　　客户：那都是直接用专业语言啦！CTO也是架构师出身的，说半句就都明白了，很爽的。（忽然若有所悟）可是大领导们都没做过技术，也难怪……

　　教练：你觉得，你负责的这一部分工作，对企业的战略实现有哪些重要性？

　　客户：那太重要了！如果没有核心技术以及能够代表趋势方向的整体技术架构，不用几年，不但不能保持企业的各个品牌产品的领先地位，而且很可能沦为代工厂。比如……（此处略去几百字）

　　他依然是沿着技术架构的逻辑，但这回让我听得很明白，也相当有说服力。我鼓掌。

　　“哦！您刚才的问题是模拟大领导们问的吧？”

　　我笑，架构师也笑了，挠挠头，接着道：“如果汇报前，能有您……哦不，我是说，如果能有人像您这样帮着模拟提问，可能我就讲清楚了，主要是我不熟悉大领导们的语言体系。”

　　我笑道：“往你周围看看，有没有人能帮上这个忙？”

　　“CTO啊！”沉稳的架构师一时拍手雀跃如孩童，真开心，“其实我觉得吧，给大领导汇报清楚，就是我分内的事，毕竟研发，尤其是早期预研，预算动不动就几千万，又不出具体产品，不能用收入、利润之类的评估。钱都花在哪儿了，对公司的战略是否真有支撑，如果我是大领导，也必须得听明白才放心。或许即使听明白也不一定能放心，但起码得先听明白啊。”瞧，换位思考的共情能力就自己咕嘟咕嘟地冒出来了。

　　还有那位临危受命、百废待兴的新任总经理，就从一个晚餐，延展为每月加塞儿开小灶了，内容是“总经理的冶炼过程”。还只能说是“过程”，尚不知能否在“这一炉里”炼成。

　　汗水与泪水挥洒，精彩与痛苦齐飞，得意过头了就得敲打敲打，气馁了就得分析鼓励……陪着坐过山车，转眼就三年了，那是另一个长篇，且不在此细表。其间，他坐稳了这个总经理位子，又辞去了这个位子，这都不重要。但他个人乃至作为企业领导者，都有了长足成长，辛苦与痛苦都不会白费的，艺不压身。

　　这类辅导，很有挑战性，也很过瘾。怎么能基本做到“有求必应”呢？趁着写书，正好认真盘点一下，想来想去，“老中医坐诊”的比喻还真有点儿像，借来一用（尽管有点儿“思想”不正确：教练可从不认为客户是病人）。

　　不少“老中医”早年都曾有亲人或自己就罹患过各种疑难杂症，吃过不少苦头。踩过不少大坑又从坑里爬出来的，寻医问药、没治死自己的，最终都化成了功夫和经验（那句话咋说来着？大约是“没有打死你的使你更坚强”）。再后来，久病成医，他们再系统地学习，尝百草，悟天地，待拿到执照游方坐诊时，药箱里只带君臣佐使几位“药材”，可搭配出无穷妙用，“医治”得百业千人。本教练的“药箱”里，也有这么几味：

　　“君”：教练的信仰。相信每个人的无限潜能。

　　“臣”：教练的能力。尤其要站在客户的角度，而不是教练的角度。深度共情，深度聆听，有力发问。

　　“佐、使”：对商业客户，或者客户的商业问题，基本就是“一法”“两点”这两味啦。

　　一法：战略方法论。我最常用的战略方法论，是BLM（Business Leadership Model）。不过，2020年美国又给BLM这个缩写赋予了新意义：黑人的命也是命，所以还是用中文译称吧——业务领先模型。

　　这是传奇CEO路·郭士纳在20世纪90年代初临危受命挽救IBM时期，与哈佛专家一起从IBM世纪拯救实战中总结出来的战略方法论。后来，因伟大的华为斥巨资学习引进、与十几年“固化、僵化”的应用，使之在中国的企业界有了些名气。我为不同客户引导过BLM战略工作坊，过程非常累，还得陪着客户拉晚熬夜，属于“铁人三项”，相当考验脑力、心力、体力。即使不实际引导工作坊，胸中有了这个方法论的框架，也能很快理解各种乱花迷眼的商业模式，迅速理解客户的企业了。

　　这个方法很难简单说明白。由IBM这头大象孕育生长出来的东西，很少能简单几句话说明白，但是其价值实在宝贵，尤其对于企业家而言，参照华为即可略知一二（将在后面“进阶篇”的内容中详述）。

　　两点——起点和锚点，都是“用户”。这也是我被教练伙伴们“逼”出来的方法。我经常被问到企业内部组织与流程的问题，企业家／CEO们常会展示一页组织结构图，有的是传统的层级式，有的只有两三层以示扁平化；有的是环环相套，围绕在“用户”的大圈圈周围，表达“以用户为中心”；还有的把CEO放在最下面、用户放在最上面，呈倒三角，又有点儿像陀螺，看着挺不稳当的，此创意形式则意图表达“用户至上”。

　　面对这类组织结构图，除了数一数每个高管负责的部门和人头，从而对权力分布略有概念，以及速算一下各功能块之间的比例，从而对企业的资源与重心有所感觉，基本是看不透“组织”的要素的，如效率、协同、文化和客户价值等。

　　组织这个东西是怎么来的？往根上捯，大概是这么个脉络：

　　小公司先有了一两个产品或服务，也有了几个客户，便小老板加上家人、朋友，七手八脚一起上。

　　后来客户多了，忙不过来了，就从社会招人。公司规模扩大了，人一多就容易乱，得把各种分工弄得更细致、清楚，于是有了部门。

　　部门多了，就形成层级，靠老板一人管不过来了，得再多几个高管分管，于是就有了各种组织和结构图。

　　人数过百，形形色色，于是分工更细，直至部门林立，内耗日增，不得不重新调整组织机构，将企业文化提到议事日程……

　　一路演变的逻辑都没毛病。问题是，很多企业在梳理内部管理流程时，往往就只关注内部，而无意间偏离了“客户价值”这个起点[1]。

　　当我的客户问到组织和效率之类的问题时，我的方法是：

　　先不看内部，而是以客户为起点。你的客户为什么付给你钱？从客户的角度来描述具体的产品和价值。

　　为了给客户交付这种产品和价值，你必须交付的有哪些？这些“交付”，指的是最重要的（须从客户的角度来看），是必须交付的，比如产品的质量、功能、颜值与高效的物流服务，而不是那些锦上添花的，比如高大上的CBD办公楼、各种奢华招待以及总裁的三个助理……

　　以客户为起点倒推，就很容易看清楚业务流程的必要价值的脉络；再以客户价值为锚点，对照着组织内的实际分工和流程，那么哪些真具有客户价值，哪些只是内部的过度“代偿”（或称“熵增”），就能看得很清楚。对客户的价值，决定业务流程；业务流程确定后，各关键节点的主要功能也就清晰了；而组织、部门的“帽子”，是最后顺着流程的逻辑顺势戴上去的，部门之间的必要衔接配合，至此也就清楚了。在东岳先生的学习坊，这一句最入耳入心：“越原始的，越具有奠基性、稳定性。”企业也脱不出万物演化的规律，生存是第一位的。而企业创造真正的价值才会有客户埋单，那么付钱的客户就理应被放在第一位。以此原点和锚点来“检测”各种组织机构图，既天经地义地正当，又好使。我能力、体力有限，只能服务有限的客户，但如此浅显直白的方法和道理，能被更多的CEO认识到，才好。

　　教练能做到“有求必应”，已实属不易，但绝不敢说能“包治百病”。实际上，从工业时代起，百年来围绕着商业衍生出来的各种管理相关的行当如雨后春笋，打个恰当而不正当的比方，简直堪比病毒之迅速变异。商业理论层出不穷，又堪比一直更新迭代而赶不上病毒变异的药剂。近几十年来，世界“一会儿平一会儿圆”，随时变幻形状，技术微至纳米、远至火星，日新月异；商业模式涌现2B、2C、2M、2G、2X，又有C2B2C、C2M啥的，乱花迷眼，风口与趋势难以分辨；各式各样的理论解释模型更是五光十色、层出不穷，圆的、方的、矩阵、三角、螺旋，及至各种组合、嫁接、变种，再带上动图效果……教练必须努力学习，与时俱进，才能有与那些得风气之先的企业家／CEO对话的能力，否则无论有多棒的聆听功力，一旦遇到“火星语系”，无法识别教练伙伴的维度，也就难以提出有力的问题了，至于伴舞和激发，更无从谈起。

　　从业教练以来，我有几个很深的体会：

　　1.必须不断学习。

　　不仅要学习教练的道与术，还要与时俱进，了解时代的政治、经济、技术、行业等各种趋势和变化，业务领先模型的起手式，就是从外部宏观环境开始。最好还能广泛学习很多“无用”之学，比如文学、艺术、地理、气候、军事、哲学、历史……要知道，客户都是完整丰富的个体，教练也应该是丰富有趣的，这样才能更容易拉近灵魂间的距离。自从有了这个漫无目的的“目的”，无论学习什么有用没用的，我都更理直气壮了。既已认定教练是余生的事业，那就学习至死便是了。

　　2.除了教练基本功的3F聆听，还非常需要聆听客户底层逻辑、识别“思维维度”的能力。

　　3.根据客户所在的“维度”，提出更高、更深或更广的问题，往往就是能够发人深省的好问题，即此章题目之所谓“识维断问”。

　　这里所说的“思维维度”，并无高下之判，更确指客户在谈到具体的问题或困境时，他的思考、思维所处的维度，比如，战术还是战略，内向组织还是外向市场，自我中心还是客户中心，效率还是效益，等等。此处的“思维维度”，与一般所说的“思维习惯”是有区别的，后者指的是“习惯”，是先天与后天所形成的习惯，比如理性或感性、逻辑或形象，等等。无论处在哪个“思维维度”上，基本都会循着“思维习惯”行事。

　　这就是所谓“识维断问”。即使是同样的验方汤头，各味的剂量也需要因人而调整：思维层次、思维习惯、性格、风格，等等。要以辅导伙伴为中心，否则下药太重不能吸收或承受，太轻则无关痛痒、无济于事，“疗效”也就无从谈起。

　　对于教练而言，不求包治百病，但要不断追求“识维断问”。面对的客户思维层级与习惯不同、经验背景不同、性格不同，又处在各个不同的行业，有些新兴的细分领域，可能根本没听说过，如何能尽快听懂乃至问出发人深省的好问题，给客户带来价值，这是教练日常要面对的挑战。除了不断努力学习，教练心里必须稳稳地把握住一些商业、经营、管理的底层逻辑，对我而言，就是以上那“一法两点”啦。

　　爱因斯坦有句流传甚广的名言，大意是：试图用解决旧问题的思维来解决新问题，是行不通的。问题在于，往往到了自己身上，人们就会按自己的习惯来。这也难怪，正是过去那些已然纯熟的招数、章法和习惯，铸就了人们过往的成绩和成功，当面对新的或更复杂的局面（比如调岗、提升）时，试几招新方法，不见得立即会见到效果，压力之下，还是先使回顺手的家伙、招式吧。结果可以想见：老方法往往解决不了新问题，左冲右突不得其门，就会陷入自己思维习惯的困境。所以，教练能迅速识别辅导伙伴的思维习惯，甚为重要。顺势而为，常可事半功倍。

　　还是举个我自己的例子，比如前例的少壮渠道总监，对于给他造成困惑的根因，我其实另有自己的思考：集团整合战略本身的逻辑有悖。但这类思考，只适合与CEO讨论，而不适合对渠道总监提出。于他当时的思维层面，这个问题跨越有点儿大，可能会给他造成更多困惑。等他将来进入战略制定的核心高管层级之后，总会有学习战略思考的能力，不急。

　　保持好奇，不断学习，与时俱进，是教练的日常功课。与各行各业的优秀人物在丰富的维度相伴，使我更热爱教练这个事业。

　　教练说

　　教练若想要做到有求必应，必备“君臣佐使”，少一味也不行。尤其是给企业高管们做教练，真如快闪，五花八门，面对的基本是高管们当下的具体难题。如果不能识维断问，教练甚至可能都听不懂教练伙伴的问题，也难以问出好问题，激发也就无从谈起。做好教练，本已不易，需要把自己弄到“反人性”，才能“附体”到客户的所思所想。若想做好企业家与高管教练，则必须修习商业规则与底层逻辑，否则，都听不懂客户所言啊。

　　[1] 一般将直接的消费者称为“用户”或“消费者——C（Consumer）”，而将购买产品或服务的商家称为“客户——B（Business）”。比如，你在网络商店买了一支口红，那你就是这个商家的消费者，即“用户”。这个在网络上开店的就是商家，即该网店的“客户”。为了方便，此处统称“客户”。