据客户所在的“维度”，提出的更高、更深或更广的问题，往往就是能够发人深省的好问题。

　　市面上有不少“又一坊”，有做酒的、做点心的、加工小海鲜的，还有做论坛、搞设计什么的。我前两年给橘子公司的几位高管做过战略方法学习坊，所以这次工作坊就是“又一坊”啦。

　　橘子的期望是：为公司制定明确的三年战略目标与明年的经营目标；同时希望能借此机会使林萌更重视并实现经营目标。

　　林萌的期望是：能更清楚接下来的业务方向，确认新的增长路径；同时希望能借此帮助橘子更好地了解经营的真实状况，形成一些务实的共识。

　　期望的出发点明显不同。基于他们各自的期望，我量身设计了这个工作坊。征得他俩的同意，我还“夹私”带了另一个目标：借又一坊的机会，为这二人建立深度共识，奠定信任与默契的基础。

　　虽然目标还只是“基础”，但至关重要。我观察到：自打橘子决定躬身入局，并开始具体过问公司经营，提出具体要求，与执行总裁林萌之间的摩擦与噪声，已明显增加。这二位之间的确有着深不可破的信任，那是基于十年共事，对彼此人品、基本价值观等的底层信任；但作为最密切的商业合作伙伴，他们对于战略和目标的理解、执行与配合等方面还远未达成共识、信任，更别提默契了。而我认为，这个公司能否成功的最关键因素之一，正在于此。

　　转眼又到年底，疫情在多地出现多发迹象，我计算好了，赶着把出差的活儿做完，紧接着就做这个工作坊，然后就可及早“封箱”安宅了。头一天傍晚才回到北京，喘息一下，就开始“默课”，并一个劲儿地给自己打气：没问题，能坚持住的！这两天一晚的工作坊，就我的年龄和体力而言，其强度无异于铁人三项。不过我知道自己，只要上阵，就会始终自动满血、能量顶格，意志力与职业习惯的力量相当强大，不允许自己掉链子，就不会掉。第二天清晨，精神抖擞上阵去也。

　　一对一的教练做久了，偶尔操练一把团队，身兼各种角色，老师、教练（运动队的）、顾问、师父，当然最主要的角色还是引导师……各路拳脚功夫恣意穿插施展，甚是快意过瘾。这一坊来了将近二十人，除了核心高管几人，还来了十几位各部门、各功能的总监、经理。我调动起眼耳鼻舌身意……嗯，不错，坊间充溢着热情、期待的积极气息。如果说是运功、六感啥的，可能接近调侃，但气场的确真实存在，可触可感。只要把自己调整到第三方超然的观察位置，就能清晰感知；但若身处其中或是习惯于处在领导的位置，可就不一定能感知到啦，正是芝兰之室、鲍鱼之肆之谓也。

　　工作坊不是课堂，我所谓“默课”，也只是默一默目标以及实现目标的基本路径，还有一些可能用到的方法框架；而大部分具体操作，都是在现场根据实际情况临时决定。比如，开场前，我发现不少中层管理者还以为是来听课的，就临时加了一段：这个工作坊的由来，还有战略、路径与目标等对企业的重要性，尤其对于这个公司在这个发展阶段的重要性……乃至，这个工作坊的目标。尽管目标就在墙上挂着，可未必大家的理解是一致的。看得出，有相当一部分中层管理者都是初次接触这些概念，所以这临时加的铺垫挺重要，在十几分钟的时间内，将大家尽量拉到Same Page（同一频道、同一场域）。我还特意强调：“工作坊”的“工作”，可都要靠各位来做，当然，做出来的成果，也都归你们，还会有更多事要带回去接着做，公司的未来其实都要靠你们做出来。气场里微微泛起一些兴奋，得嘞，基本调频到位了。

　　然后，请执行总裁与董事长兼CEO分别宣讲传统业务与新业务的战略构想与目标。

　　提前一个月，我已经给他俩布置了同样的作业，尽管几次提醒过，最好两人一起做准备，但他们还是决定分工做：橘子做新业务的，林萌做传统业务的。我再次确认了自己的判断：这二位之间的配合与默契确实亟待建立。

　　作业是这样的：基于已经思考选定的行业方向，按照四个层次的顺序来阐述：

　　1.行业分析（where）：该行业的总规模、发展态势、政策等宏观分析，看清楚是长期趋势还是短期风口。

　　举例：中国的养老行业，显然是不可逆的长期趋势，将受到国家政策越来越有分量的倾斜。

　　2.目标分析（which）：再对所选定的细分领域进行市场分析。

　　举例：在养老行业选择细分领域，比如，在家康养还是机构康养，甚至是康养器材，都各有很不同的业态，要看清楚规模、分布、中短期的发展阶段、发展趋势，等等，才能判断是否值得进入、如何进入。

　　3.商业模式（how）：在目标细分领域的战法。

　　举例：如果选定康养培训，培养专业人才，那么和谁合作、如何培养、就业方向以及诸多关键节点如何连接成一个完整的模式，都要把大致框架逻辑想清楚。

　　4.经营目标（how much）：投入、产出以及时间的估算。

　　以上，其实都是基于业务领先模型的战略方法论的基本逻辑脉络，只是基于公司的具体情况（比如，战略选择已经比较清晰）而制定的简化版。

　　这二位在做准备期间，我都有过单独辅导。对林萌，我特别提醒：传统业务要寻找新的增长机会，也必须要有经营目标，先不必求精确，但起码要有清晰的目标感，才能判断是否值得做。对橘子，我则干脆要求：你需要自己亲自要求并验看各种分析的数字和逻辑。橘子对商业的直觉很好，善于捕捉大的机会和关键资源，但一向不擅长也不喜欢抠数字分析，而我认为她想做好企业，必须具备这个基本能力，橘子自己也十分认同。那就趁着又一坊的机会，好好补补这门功课吧。

　　两位领导报告完毕，时间已至中午，我请大家就他们的报告提问、挑战。在场的团队成员，大部分都是头一次听到从公司层面的整体构想，很兴奋，也暗暗升腾起参与感以及责任感。但不出所料，大家尽管兴奋，还是提不出什么问题或挑战。这两位领导的作业都挺认真的，对于下属团队而言，那已经是相当具有感染力和说服力了。

　　“好的，我们吃饱喝足后，再来挑战吧。”我笑道，“烦请二位领导午饭后提前几分钟回来，填上两个数字：明年以及三年的经营目标，挂在墙上，本坊也才有个目标靶子啦。”

　　二人滔滔雄辩一上午，居然没有合成一个公司的目标。室内的横幅赫然写着“××公司三年战略目标与2021年经营目标工作坊”，连个目标的靶子都还没有，不成体统。对于这个公司倒不算很奇怪，以前的管理一直是“很佛系”（橘子语）的体统，只要大家努力做了，实际做到哪儿就算哪儿，即使实际结果与目标数字差得很远，也不大影响员工个人的实际收入。

　　我提前和橘子、林萌商量过后，还帮着请来两位客人，想请他们帮着把把脉。因为我曾给这两位客人都做过教练辅导，一句话就都来了，都是专家级的人物，义务搭上整整两天，也真给面子了。

　　工作午餐只一小时，言笑晏晏间，我见橘子、林萌先后离席，想必是弄目标数字去啦。我竟冒出孩童般的促狭快意。促狭快意不是重点，重点是对照：以前（很久以前），若在工作中遇到任何失控、意外的情况，我必即刻冲上去，直至局势完全回到掌控，否则不眠不休、不吃饭（只有咖啡是不能断的），那真是“乌云滚滚黑漫漫”（单弦岔曲里的水词，此处“黑”读“赫”音），周围的人也无一可以幸免偷安。像这次，预先提醒了多次，工作坊的名称也昭然提醒着，居然就是没拿出个“目标”来，搁以前，我当场不留情面地敲打是免不了的。而现在，不着急，轻轻点一下，他们也能受到足够的强烈刺激：“没有目标的经营管理都是×××。” 估计会因刺激深刻而记忆深刻，乃至就此形成习惯啦。顺势而为，随心而动，工作更加有趣。

　　接下来，我一直随着场域的流动而引导着工作坊的自然流程。

　　第一天下午：

　　■ 先狠狠地“拆一拆”所谓新老业务之间、部门之间的界限，强调：本坊是要审视公司的战略方向和路径，公司资源要根据战略，整体调配到最优状态；没有客户就没有增长，没有增长就没有公司的未来，没有公司，哪儿来什么部门？在此坊中，以市场、客户为先，做的是全公司的规划……强行霸道地敲打规定了此坊内的思维逻辑。

　　这是有的放矢。这个公司规模不大，业务分管划分却是界限分明，部门之间的墙垒久已筑起，大家习惯的模式是各安其位，各部门之间有各自的节奏和“文化”。部门间缺乏协同，也是可想而知的。

　　■ 再带领大家对两位领导在上午阐述的“新机会与传统业务”进行挑战、拆解，竟拆解出五个不同的商业机会／模式。过程中，大家也就学到了所谓商业模式的轮廓定义。

　　■ 再分组，从各个商业模式的用户倒推，找到每个模式关键节点的具体输出，以及为了做到各个关键输出所必需的能力。（所谓“关键输出”，就是如果没有这个输出——无论是产品，还是服务的交付——客户就不会付给你钱。）

　　征询了大家的意见，我选了其中一个相对比较复杂而重要的模式，极尽“挑剔”，仔细审理，用意是来打个样，帮大家理解最基本的业务逻辑与具体的梳理方法。过程中，大家逐渐理解了重要的概念和定义（比如，不会再将“能力”与“职位”相混淆），也基本建立了相同的语言体系（这很重要，否则对着同样的汉字，能有N种不同的解读，很难形成共识）。然后，再命大家重新梳理其他几个模式。果然，思路清晰多了。经此，大家不仅能学到一些认知和一些具体方法，也能开始建立一种新的思维方式和语言体系。

　　■ 再分组、再集成：提炼公司的“核心能力”。写满了整整三个大白板。

　　我再逐条挑战，大家起先还挺不服气，我只是心平气和地追问：其他竞争对手很难做到吗？你们自己可以高效率、大规模地复制吗？

　　结果，只凝聚出三四条，可以称为这个公司的“核心能力”。这是大家心服口服的共识。这一点很重要，先认清楚自己，才能更清楚地判断能做什么，要尝试新的机会和打法时，才能客观地评估能力缺口和投入。

　　晚上的作业：

　　■ 将五个业务模式分别进行测算：投入（包括但不限于：时间成本、能力培养、人员……）与产出。

　　大家已经领教过我挑战的力度与尖刻，也已经在挑战中速成、学习到了不少，做作业都全情投入，直至凌晨。这一晚，没几个人能把酒店的床睡热乎了。

　　第二天上午：

　　■ 先呈现各组昨晚的集体作业。嗯，已经会从核心能力、公司资源等方面，做出些合并同类项的动作了。对于某些看似的机会，在仔细算账后，能做出“不值得”的判断。挺不错哦！这种能力，是团队一起熬夜练出来的，是可以带回去的能力，比课堂上学到的“知识”，效力高出N个层级。

　　■ 然后，请二位专家分别从互联网信息技术与新媒体环境下的市场营销这两个方面做分享，二位陪听了一天多，讲起来就更能结合公司的实际，效果就是传说中的大开眼界了。大家眼睛和嘴巴都张得大大的，贪婪地吸取着新的信息。

　　我暗叹，橘子和这个公司也真是幸运，基本只靠自己的资源和小而巧、人工为主的“模式”，竟也能在边缘夹缝中生存成长十几年。然而，小巧的生命力量毕竟不足，无法适应、抵御外部世界的迅疾变化，传统业务已连续两年出现停滞乃至下滑的态势。万幸，正当公司传统业务遇到阻滞时，行业却又幸运地吹来了政策的春风。更重要的是，橘子及时“从沼泽走出来了”，林萌也在努力成长。若想找到公司成长的第二条路径，必须打开眼界、心界。这也是我请二位专家来又一坊的“心机”与阳谋。

　　第二天下午：

　　■ 集体做了“商业路径设计与资源组合”的练习。

　　至此，大家对于公司想要做的事情，无论是新业务还是传统业务的新打法，都已经有了些概念，在此基础上才有可能做这个练习。我的意图是，进一步打开这群人“春播秋收、自给自足、人力为主的集体农耕式心智”，尝试向外看，探寻各种资源与可能性。

　　练习过程很热烈，至此，全体参加者都已能放开投入了，不时爆发出激辩与哄笑。

　　而我的点评是：这个练习没有及格，充其量只是向外探头看了看，并没看到有谁对外部资源表现出任何渴望甚至贪婪，当然，这样也就不会动脑筋想办法去取得任何资源了。老话儿说得好：“若欲取，必先予。”想得到新的资源，必然会牵动原有模式的调整和改变，老模式解决不了新问题。没有内心的饥渴甚至贪婪，当然也就缺乏调整已熟悉模式的足够动力，充其量只是闲话戏说一番而已。但问题是：你们能凭一己之力，去实现那个进取的目标吗？说着，我指向墙上的“靶子”，那个数字，大致上是三年内营收与利润增长将近两倍，昨天中午贴上墙时，大家都笑，并没有什么实感。但工作坊一步步走至此，大家已比较充分地感受到了增长的机会是真实存在的，新的路径也很可能走得通。现在，该去强调那个目标数字的挑战性以及严肃性了。

　　窗外已现暮色，该收官了。

　　我请参会者每人都谈一谈自己的体会，学到的或悟到的都可以，以及有哪些是要带回实际工作中去的，哪怕只有一点，也要具体。每人限时五分钟。中层管理者们的发言多数都言之有物，尽管表达都比较矜持，但依旧难掩散发出来的积极能量、真诚和激动。橘子和林萌则受到了意外的感动甚至震动，对于敬业的定义——“员工对企业投入的热情与智慧的程度”，他们也有了些亲身体验。这大约是他们与骨干员工同吃同住同劳动（全参与、全互动）最久、最密切的一次经验。

　　我对两天的历程做了整理总结，尤其重点强调那些尚未完成以及未及格的作业，当然又从头整理串讲了简版战略方法的整个逻辑脉络。现在，不仅有几个高管在操心公司的事，他们的团队也准备着踊跃投入了，士气正旺，接下来就看橘子和林萌是否能一鼓作气啦。结束之前，我又即兴做了十几分钟关于企业文化的灌口式宣讲，这也不是在计划之中的，但自然喷薄而出，恰是最合适的结尾。

　　橘子说：“这次工作坊，对于公司发展是一个重要的里程碑，正如五年前的私董会……”我惊异她竟提到了私董会，那次只有橘子和她的先生参加啊！旋即明白，在座的不少管理者都是“老人”，都亲身经历或了解几年前那次戏剧性的“政变”（如前叙，那次私董会明确了橘子正式全面地接管公司的运营管理），正是因为“政变”的和平有序，连法人、印鉴等都及时变更到位了，公司才能在意外灾难发生后依然有序前行。这个团队能跟随公司这么久，也确属难能可贵。然而，“老团队”能否接受新思想、学会新技能、接受新成员，这又是另一重考验，亦非常具有挑战性。

　　“本次工作坊结束，而你们再创业的新征程才刚刚开始。需要各位共同努力，去将你们的里程碑一块一块树起来，向着你们的目标。”我又指向墙上的那个目标数字以及贴满墙壁的推演成果，这还都只是纸上谈兵，再创业的艰难还未真正开始，沿途凶险岂止八十一难哟！

　　满街霓虹街灯早已灿烂，又一坊落幕。

　　刚坐上车，两脚同时抽筋，迅速蔓延到大腿，好痛！哦，现在可以累了。

　　回到家，边用热水安抚着腿脚，边拉了个小群，约橘子和林萌一起聊，这二人之间信任和默契的基础是否形成，在坊间还没来得及有清晰的感觉，需继续“火上浇油”。

　　微信往来间得知，又一坊的各项作业都被紧张而认真地完成着。三天后收到两天的全程纪要，哇，好棒！我回复：“这个得给九十八分！”林萌居然还追问：“请问两分扣在哪里了？”“这是我给过的最高分好吧！扣两分是提醒不要骄傲！”小样儿的。

　　两周后。

　　备好茶水咖啡、零食、糖果，各取所需。三人就座，目光相接，都笑了。各自一对一、背对背、捉对儿辅导了好几年，三人坐在一起还是头一回。算起来，我有不少客户是从老板开始，又被老板要求加上重要的高管，都是背对背、一对一的。时有老板（包括橘子）想打听下属辅导情况或是想给教练命题（比如“您能不能在教练他时，提醒他最好要……”），我都会坚定重申教练的天条守则——“保密”以及 “教练伙伴引导内容”。执此天条戒律，本教练绝不妥协。这次，头一回组了个三人团，我也颇兴奋，此刻脑后闪过的影子教练不是莫师父，而是禅师菲尔·杰克逊，更衣室、练习场、乔丹VS皮蓬、科比VS湖人……

　　话头自然从又一坊的作业开始，橘子很简短：“有的清晰了，可以立即开始干；但还有些没想清楚。”还没待我继续发问，林萌接过去：“那我先说说我的思考吧？”见橘子连连点头，我便无异议，这应该就是他俩之间惯常的沟通方式。

　　林萌讲了将近三十分钟，我有些惊喜交加。

　　喜的是林萌思考的深度、广度和质量，已经远远溢出工作坊作业的边界。两天甚至更久的工作坊，对于企业的作用也是有限的，引导者最最期望的是企业领导者能把坊中的逻辑方法内化为自身的能力。

　　细听之下，林萌的思考已经基本构成了一个指数级增长的新的商业模式的轮廓，逻辑没毛病！他充分发挥了一向缜密的习惯，将如何从实施MVP（Minimal Variable Prototype，最小可成立模型）开始到验证推广的可行性，如何降低风险等，都阐述得很清楚。最令我喜悦的是，他终于开始打开视野心界，站在更高的层面向外看了。曾几何时，他还经常引证一些具体战术、小巧打法，颇为自得，被我温柔地讥诮是以己之长较人之短的“自我鼓励型”，还有更尖酸一些的，就不在这儿写了，林萌脸皮儿薄。

　　我不忙着表扬，转头看向橘子，橘子说：“哇，这个想法真好！我还是第一次听见。”这后半句，把我和林萌都大大惊到了！

　　我惊的是：“你俩连这都不沟通吗？”

　　林萌惊的是：“怎么会？大前天才和你说的，我等想清楚才和你说的，和今天刚刚说的几乎一模一样呀？”

　　橘子：“哦？哦！好像是的哦，但大前天我就没怎么听进去，刚刚你提到十倍的用户机会时，我一下子就听进去了。”

　　接下来，他俩之间的对话，进一步昭示了二人之间的沟通惯式：林萌习惯在“深思熟虑”之后，按照他的思路从头讲起，并不会关照橘子的关切角度，从而调整顺序；而橘子则迅速地在头脑中预判，一旦没听到自己感兴趣的（比如，业务突破增长的机会），就自动归类到“这是操作层面的事，归林萌管，由他做就是了”，于是表面耐心，实则听而不闻，并在心里加固着“林萌的长处是具体执行，但不太关心公司的整体增长”的刻板印象，而林萌则加固着“她反正不关心实际操作，也听不太懂……”的刻板看法。

　　好家伙，这可是一对一辅导时所不能观察到的真实！平日里，分别问起她与他、他与她之间的合作状态时，从二位分别听到的，基本都是从他们各自的角度出发并经过不断加固的观念。一对一的教练注重的是辅导对象的个体成长，有其不可取代的价值。辅导对象“引导内容”，每次辅导时提出的困惑和问题，都是他当时感觉最重要的话题，但辅导对象自己也有盲点啊。我暗暗盛赞自己这“三头对证”的创举。

　　时候未到，不形于色。先趁热继续深入讨论林萌提出的模式，各个难点以及切入的具体方法，我的角色是导师兼顾问。此时，围绕这个已有高度共识的商业模式，橘子和林萌立即进入热烈讨论，非常顺畅高效。

　　我笑着问：“刚才这一番讨论，二位感觉如何？”

　　橘子：“很爽啊！如果总能这样讨论就好了。”

　　林萌：“是啊，记忆中，我还挺少与董事长像这样沟通的。基本都是我准备好，说给她听，她要么说‘按你的意思做吧’，要么顶多说‘大家都再思考一下’，也很少有后续的讨论和争论。”

　　火候差不多了，我轻咳一声，以示郑重：“我想给你们二位提个问题。”

　　二位也郑重起来，敛容静听。

　　“我认为，你们两位，是公司转型、再创业成败的最关键人物，你们之间能否达成深度的信任和默契，是公司再创业成败的最关键因素之一。我想请问你们对此的看法？”

　　二人的反应竟惊人的一致：先是一愣（没想过），再是猛烈点头。这波操作倒是绝对同频默契。

　　“那么，我的问题是：你们对彼此之间合作状态的期望是什么？对现状的评价又是什么？第二个问题请尽量具体地回答。”我双手轻搭在腹前，笑眯眯的，准备欣赏自己煽风点火的结果。这个“阳谋”是刚刚临时起意的。

　　静了几秒钟，果然又是林萌先举手。直截了当、不吐不快的架势，用了不少“董事长能又亲自投入公司业务，当然好，但是……”之类的句式，原意可能想要柔化表达，但都被那一个接一个的“但是”给转折为清晰无误的意见和抱怨了。我一直都挺欣赏林萌的心口如一，但他基本没有从对方的角度进行过理解和共情，还很有点儿咄咄逼人。总结一下林萌的观点：期望得到橘子的信任和授权，而目前，这两点都差强人意。

　　轮到橘子，说得既快又多，千般绕，绕指柔，好不容易才从她的一大堆表扬对方与自我批评中摘出要点：“我希望你能早日接掌CEO，但目前还不能交给你。”（她的原话大概是“目前公司传统业务遇阻，我斟酌再三，必须跳进来与你一起担当……”，好长一大段）“不是我不信任、不授权，而是已经放手交给你两年，业务却在下滑了。”她的原话有九曲十八弯的转折，只好略去。橘子曾描述过自己的风格：直觉好，有洞察力，主意很正，不会轻易动摇，但回避冲突。这会儿，我真切地看到了。

　　一位是直言无忌，另一位是婉转阴柔，都已按自己的方式充分表达了，然而，还是各说各话，没有接上榫。二人同时望向我。这二位对教练的信任，倒是完全一致的。我决定，既然被充分信任，那就充分利用这种信任来帮助他们吧，冒点儿险，没问题。

　　“那我来说说我的观察？”二位再次默契地同频点头。

　　接下来，我每说一段，甚至每说一句，都会稍加停顿，用眼睛征求两位的反馈，随时准备迎接疑问、争辩，甚至愤怒。有点儿意外的是，这二位又一次默契：一声不吭，只凝眸聆听。所以，以下基本是我的独白：

　　“我想先讲讲，我从第三方的角度的观察。

　　“首先，橘子其实已经交给林萌越来越多的责权，经过两三年，林萌也已经习惯了对于公司整体经营管理的‘乾纲独断’；当这几个月橘子决定全身投入并开始过问业务、提出要求时，先是不习惯、不舒服，后来就逐渐解读为不信任了。

　　“从我的角度看来，橘子无论是作为大股东、董事长、CEO，还是单纯因为她的洞察力、调动资源的能力，都没有得到林萌足够的尊重和信任，甚至，可能，我是说可能哈，林萌已有些‘恃能而骄’的味道了。

　　“其次，公司业务确实在停滞乃至下滑，两年没有实现经营目标。而两年的辅导过程中，林萌从来没有提到过对经营目标的焦虑，关切的问题一直集中在内部的协调和效率提高等方面。由此我判断，林萌的工作重点与橘子的首要关切，是有明显错位的。如果你们二位的首要目标不能一致，那么深度的信任与默契则无从谈起。”

　　二人绝对安静，看得出，林萌心绪激**，但没有任何提问、解释、反驳；而橘子的眼光交替瞥向我和林萌，透露着赞同，还有很多担心。我略略等候，没有谁要发言，便继续缓缓道：

　　“而橘子，既决定全力投入CEO的角色，就要有CEO的担当和决断，方向要清晰，对公司的经营状况也要清晰把握，在此基础上，才能清晰坚定地提出目标要求。不能回避细节，更不能回避矛盾。你一心想要林萌成长，那就要帮助他成长，而高目标、高要求，就是鞭策成长的最佳方式之一。而你，似乎并没有做到，或者如你所说，恰是一直在有意无意地回避的。

　　“这次工作坊，你俩和团队都就公司转型升级的机会、方向与路径等，找到了高度的共识，但之后的两周里，感觉你俩基本上还是在‘分工’另干，彼此之间的沟通相当有限，至少是沟通效率很差，更别提深度的信任与默契了。这令我有些不解。我想再确认，对彼此之间合作的深度信任与默契，是你们共同的期望，你们也认同这是公司转型成败的关键，对吧？”

　　二人对视，深深点头。

　　“那么，你们准备如何做，来接近和达到‘深度信任与默契’呢？”我问。

　　二人再次迅即进入高效讨论，须臾，列出几条，基本围绕着沟通的频度，具体到哪些会议需要两人都参加，关乎公司政策、绩效计划等的事项，都要充分商量后，再发布、统一执行。（我又一次被惊到，原来他们各自分管一些部门，连绩效计划等都是各自制订。）

　　看着两人有商有量，有意见直接提，有话直接说，很快达成共识，甚是可喜。

　　“具体的沟通计划，我相信你们完全可以调试到周全。我只加上三个提醒。”我说道。

　　唰唰，各自抓起笔。

　　“第一，你们各自的思维习惯和能力本来是可以很互补的，但需要彼此欣赏、尊重，而不是彼此迁就、回避或忽视。互相尊重、欣赏，才有可能真正达到互补，达到‘1加1大于2’的效果。

　　“第二，你们如果都能加上几分‘共情’——如果我是对方，会如何感觉？对方的关切点是什么？——就会更容易理解彼此。这一点很重要，而从刚才聆听、观察二位的表达，我倒还没看到什么‘共情’，在这方面，有相当大的提升空间。

　　“第三，有话直说，鼓励建设性的争论，辨明后达成的共识，才能有助于形成深度信任与默契。”

　　二人疾书，记录毕，抬头，又深深点头。

　　火候至此，见好就收。点穴只需点到他们的盲点要穴，之后，主要靠他们自己的修行和功课啦。

　　一对一的教练辅导将继续。三人小群也继续保留，以备不时之需。只是教练忙了一点点：在一对一与三人小群之间穿梭往来，随时角色转换，分别提点着。

　　一个月后，又有更新鲜热辣的成果：董事长正式任命林萌为CEO，意味着以橘子的判断，林萌是可以胜任托付了。那就是说，两年，终于孵出了一个CEO天鹅蛋啦，不负重托啊！呵呵呵！不禁又赞叹：创业者的原力！橘子一旦觉醒，决定All in，迸发出来的学习力与执行力，不可估量。

　　更精彩的是，这个已有十几年历史的公司，终于有了清晰的使命、愿景、战略、价值观。这次，我又应董事长、新任CEO之恳请，和他俩再组一回三人工作组，一起连续工作整整六个多小时，取得了这些工作成果。应该说，是他俩把作业做到位了，已有了深度的共识，才有可能在六小时内产出如此成果。最令我欣慰的是：这两位十年的搭档，终于在迅速地接近信任与默契了。

　　从一对一，到两个背对背的一对一，再到一对多（工作坊：约等于训练场），再到一对二（约等于更衣室），再到三人工作组，一起完成重要的创作过程，这其中的乐趣，无法尽述。

　　话说那天连续六个多小时高强度的工作（只插入半小时午餐）结束之后，送走橘子与林萌，我瘫坐在椅子上，后脑勺儿发木：“可累着了，得缓缓。”累成这个样子，其实是因为头天晚上就没睡好，梦里还琢磨推敲那个使命，醒来赶紧回忆。原来梦中得到的佳句竟都是古人的，没有能用作现代企业的“使命”的。使命，是利他的，必须要“他者”有感，还必须朗朗上口、利于记诵和传播……从梦里到醒来，我都没放过自己，终于琢磨出一句，工作组第一项就是盘它，三个人越念越嚼，越有感觉，只改了一个字，就是它啦！

　　歇着、缓着，居然听到自己在哼唧小曲儿，仔细辨认，竟然是岳云鹏在春晚上刚唱红的那个啥“越过了一道湾”，可我根本就没看电视春晚，连电视都没开呀，我的天哪，真是太神奇了！

　　我给林萌发个信息：“今天我很喜悦，谢谢你。”

　　“谢我什么？”他回复。

　　“你升华级别的进步啊！”是的，是从职业经理人向企业家精神的升华。

　　他们的路还很长，做企业的路上不知要越过多少道湾，岂止九九八十一难。只要他们需要，我就随时奉陪。

　　教练说

　　又一坊是操练团队。重点在于：目标清晰，统一语言，时刻关注场域，随时调整操练节奏，确保团队不偏离目标，像在NBA的训练场一样。至于三人行，好比是在NBA的更衣室，教练将明星球员拉到一起，根据各人的脾气秉性以及思维习惯，把握尺度于毫厘之间，又要具体鲜明地挑明问题，目的是要达到核心成员之间深度的信任与默契。无论是训练场，还是更衣室，都属于团队教练，与一对一、只关心辅导对象的个人教练大有不同。这一段经历实录包括了各种角色之间、场景之间的转换，也可以作为前章（从网球到NBA之辨）的更具体的阐释。